麥當(dāng)勞時尚變身攻年輕市場 和小丑形象說再見

    不能做地產(chǎn)，只能賣食物

    麥當(dāng)勞的新形象，顯然更配得上咖啡經(jīng)營，這可以盡量延長顧客在這里的消費(fèi)時間。當(dāng)然，一切都是為了增加下午茶時段的收入，依然圍繞提高單店利潤的根本在做。過去，麥當(dāng)勞在中國總共投入70多億元人民幣，但僅僅今年就增加了35%的投資金額，而2011年他們還想多增加40%。

    大部分錢都會用于新開餐廳和形象升級，這已是麥當(dāng)勞未來在中國經(jīng)營的重點(diǎn)。因?yàn)辂湲?dāng)勞還只能在中國賣食物，但是在海外，它卻是不折不扣的地產(chǎn)大亨，連它的創(chuàng)始人雷·克洛克都曾說過：“其實(shí)我不做漢堡包業(yè)務(wù)，我的真正生意是房地產(chǎn)。”

    在美國，麥當(dāng)勞以20年的合約租得土地及店面以后，再把店面轉(zhuǎn)租給加盟者，從中賺取差額。如此，只要保證加盟者長期與之合作，麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺到40%的利潤。而更有利可圖的是，物價(jià)逐年上漲，麥當(dāng)勞收取的租金也水漲船高。

    但這一套“看家”本領(lǐng)放到中國卻行不通，因?yàn)橹袊虡I(yè)地產(chǎn)還處于持續(xù)上漲中，地價(jià)總是不斷地往上漲，以一個固定價(jià)格簽長時間的合同顯然很不合算，所以麥當(dāng)勞也不愿意自己買地，然后以一個固定不變的價(jià)格租給對方長達(dá)十年以上。

    而放棄了地產(chǎn)模式的同時，麥當(dāng)勞全球快速擴(kuò)張的利器—特許經(jīng)營，也基本毫無用武之地，目前其加盟店僅為6家，絕大部分為其直營。在直營店的經(jīng)營上，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，麥當(dāng)勞的利潤竟可以達(dá)到擁有肯德基和必勝客的百勝5倍以上，“這就是為什么寧愿在中國自己干的原因?！笨觳托袠I(yè)專家閆強(qiáng)說，這樣對麥當(dāng)勞更有利。

    相反，肯德基多少堅(jiān)持了特許經(jīng)營的擴(kuò)張方式，整個中國，他們有約200多家加盟店。這使得百勝能收獲200萬至800萬元的加盟費(fèi)和3個月培訓(xùn)費(fèi)，以及在持續(xù)經(jīng)營期間，還能獲得對方營業(yè)收入6%左右的特許經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和5%左右的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。

    事實(shí)上，在中國的擴(kuò)張，肯德基一直優(yōu)于麥當(dāng)勞，到今年6月，其在華門店數(shù)已突破3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市，而麥當(dāng)勞卻剛剛超過1100家，只相當(dāng)于后者的三分之一。

    除了特許經(jīng)營，肯德基更愿意為中國人的口味而改變，百勝在中國設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)中心。早前，肯德基不僅在中國大陸推出油條、皮蛋瘦肉粥等產(chǎn)品，去年更是推出翹首麻婆雞肉飯和培根蘑菇雞肉飯兩款米飯產(chǎn)品。

    作為對比，固執(zhí)“牛肉”風(fēng)味的麥當(dāng)勞，一直在食物產(chǎn)品上堅(jiān)持著自己的全球化標(biāo)準(zhǔn)，盡管中國市場的營業(yè)額或者覆蓋面，他們一直落后于世界排名第七的肯德基， “巨無霸” 顯然并不甘于落后于后者，從2008年開始猛然加大中國投資力度。2010年，麥當(dāng)勞在中國新開了165家店，刷新了歷年來開店的紀(jì)錄。

    “麥當(dāng)勞也想扭轉(zhuǎn)在中國的不利局面，但他們想探索的是另一條道路。”閆強(qiáng)說無論改造餐廳、培訓(xùn)服務(wù)生，還是咖啡區(qū)變得越來越像星巴克，麥當(dāng)勞所做的一切，關(guān)鍵詞都是年輕人。