張瑞敏：從砸冰箱到“砸組織” 他讓海爾勇立時代潮頭

企業(yè)家是企業(yè)的核心力量和引路人，山東正處在新舊動能加速轉(zhuǎn)換的關鍵期，企業(yè)家作用和企業(yè)家精神更顯得彌足珍貴。圍繞“弘揚企業(yè)家精神聚力高質(zhì)量發(fā)展”主題，本次報道將努力探尋優(yōu)秀企業(yè)家艱苦創(chuàng)業(yè)追求卓越的拼搏精神、銳意改革敢為人先的創(chuàng)新理念、專注品質(zhì)造福社會的價值追求和優(yōu)秀企業(yè)家愛國守法務實誠信的優(yōu)秀品格，為推動山東省新舊動能轉(zhuǎn)換重大工程深入實施，聚力高質(zhì)量發(fā)展，加快建設物質(zhì)富裕、精神富有、和諧美麗現(xiàn)代化強省而添磚加瓦。

2018年3月7日，張瑞敏在哈佛商學院演講

帶領海爾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)33年，張瑞敏這個名字已經(jīng)成為了海爾的代名詞。從33年前的一“錘”定音，砸毀76臺冰箱開啟創(chuàng)業(yè)之路，到現(xiàn)在的打破組織，塑造“人人都是CEO”的創(chuàng)業(yè)精神，張瑞敏始終站在改革的“風口浪尖”上，他用敢為人先的自我革命精神，率領海爾這座“巨艦”，一路乘風破浪，勇立時代潮頭。

“人的價值第一”是張瑞敏一直在堅守的創(chuàng)新理念。從提出“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的”到如今的“人人都是創(chuàng)客”，張瑞敏始終認為員工價值是企業(yè)第一位的，通過人單合一模式，海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺，每個人都擁有創(chuàng)業(yè)機會，從成就企業(yè)家個人到成就一群企業(yè)家。如今的海爾，更像是一艘“航空母艦”，作為“創(chuàng)業(yè)”大海中的一個穩(wěn)定的母體，為各種“創(chuàng)客”提供放飛夢想的機會。

近日，作為全球白色家電第一品牌掌門人，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏時隔20年再次站上了哈佛講堂，受到了哈佛師生熱烈的歡迎。他帶領海爾實現(xiàn)了從產(chǎn)品創(chuàng)新到模式創(chuàng)新的全球引領，為中國企業(yè)乃至全球企業(yè)在新時代的轉(zhuǎn)型發(fā)展樹立了標桿，再創(chuàng)哈佛傳奇。 

1984年青島電冰箱總廠十三條管理規(guī)定

十三條“軍規(guī)”，打破老國營廠的沉寂

說到張瑞敏，還必須從上世紀八十年代說起。1984年，張瑞敏來到瀕臨倒閉青島電冰箱廠。那個時候廠里只有600人，在張瑞敏來之前，廠長已經(jīng)走了三個。工廠負債累累好幾個月發(fā)不出工資。工廠里臭氣熏天，只有一條爛泥路，每逢下雨天，“必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了”。工人們上班打著瞌睡，想來就來、想走便走，曠工之嚴重，甚至到了“10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人”的地步。

張瑞敏到任后，迎接他的是53張請調(diào)報告。為了整頓生產(chǎn)秩序，他推出了13條規(guī)章制度——青島電冰箱總廠勞動紀律管理規(guī)定。其中第十條規(guī)定“不準在車間隨地大小便”。很多今天的人看到這些規(guī)定都會覺得好笑，覺得不可思議。但當時恰恰是這些規(guī)定，讓廠里環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。

規(guī)定貼出后，有一個人大搖大擺扛走了一箱原料，第二天張瑞敏就貼出布告開除此人。制度的有利執(zhí)行，讓車間里隨地大小便的人沒有了，生產(chǎn)環(huán)境有了改善，抽煙喝酒的人沒有了，遲到早退的人也少了很多，工廠有了工作氣氛和干勁。 

1985年，砸冰箱！

76臺冰箱 換來誠信根基和企業(yè)靈魂

創(chuàng)業(yè)初期，海爾從德國利勃海爾引進了一條冰箱生產(chǎn)線，張瑞敏帶領團隊到德國利勃海爾參加培訓，當時培訓的企業(yè)共有三家，分別來自青島、杭州和武漢。另外兩家企業(yè)的人到了德國后，覺得技術學習很簡單，認為沒有必要進行十幾天的培訓，于是便到處游玩。張瑞敏和團隊的人，每天學習到凌晨一兩點，周六日也不休息，拉著德國的老師問問題，一定要把知識吃透。德國人看到后贊嘆，青島來的中國人和其他人不一樣。許多年后，當年去參加培訓兩家公司，一家已經(jīng)消失了，一家則被海爾兼并了。這種不達目的誓不罷休、要做就要做到最好的精神今天依然在海爾身上閃亮。

張瑞敏經(jīng)常講，不管有多么好的設備，多么好的資產(chǎn)，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。如果把人的素質(zhì)提高了，企業(yè)就可以增值。

海爾從德國利勃海爾引進先進生產(chǎn)設備，所有的人都認為只要設備來了，生產(chǎn)肯定會很好，產(chǎn)品也會很好。1985年，張瑞敏收到一封用戶來信，信里說廠里電冰箱的質(zhì)量有問題。張瑞敏立馬帶人檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫里400多臺冰箱竟然有76臺不合格。當時跟干部商量如何處置，有人說，冰箱只是外部劃傷，便宜點兒賣給工人。那時候，一塊錢能買十斤白菜，一斤多花生油，六兩豬肉。一臺冰箱兩千多元，是一個工人三年多的工資。就算這樣，冰箱依然供不應求，搶都搶不上，“紙糊的冰箱都有人買”。張瑞敏卻在全體員工大會上宣布，要把這76臺不合格的冰箱全部砸掉，而且要生產(chǎn)冰箱的人親自砸。

張瑞敏說：“過去大家沒有質(zhì)量意識，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今后再出現(xiàn)質(zhì)量問題就是你們的責任，誰出質(zhì)量問題就扣誰的工資”。張瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了質(zhì)量馬上就好了，但通過這個事情更重要的是提高員工質(zhì)量意識，傳遞一種理念，那就是所有的有缺陷的產(chǎn)品都不能出廠。

1988年12月，海爾獲中國電冰箱史上的第一枚質(zhì)量金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業(yè)的領軍地位。 

1997年，在德國科隆博覽會上為德國經(jīng)銷商授權

用戶至上 為用戶提供美好生活解決方案是永恒追求

在2017年首屆“人單合一模式國際論壇”的人單合一勛章頒獎典禮上，張瑞敏坦言，“如果有一天用戶為海爾頒獎，我希望他們在頒獎詞只說一句話，那就是：海爾！我離不開你！”這是海爾一脈相承的用戶思維，不管是過去單純的產(chǎn)品，還是如今的美好生活解決方案，海爾所有的產(chǎn)品都是為了更好的滿足用戶的需求。

1996年，張瑞敏在四川成都開經(jīng)銷商會的時候和售后人員座談。其中一個售后人員開會的時候提出有的用戶反饋洗衣機用的過程中容易堵。售后人員上門看了以后發(fā)現(xiàn)并不是洗衣機堵，是因為他用洗衣機洗地瓜，所以把排水口堵了。當時現(xiàn)場的人都在當玩笑聽，認為這并不是海爾產(chǎn)品的問題。

但張瑞敏提出，既然用戶用洗衣機來洗地瓜，就不要認為這是個玩笑，他有這個使用需求，他一個人洗地瓜，肯定一群人有這個需求，為什么不能開發(fā)一個可以洗地瓜的洗衣機呢？后來海爾就研發(fā)了可以洗地瓜的洗衣機。開發(fā)當年就賣了十幾萬臺，累計200多萬臺。2016年，海爾兼并美國GEA。在交割儀式上有幾百名高管和張瑞敏見面，當時有一個高管問張瑞敏，“你兼并我們了，打算怎么領導我們？”張瑞敏和在場的高管說：“你們應該把定位搞清楚，我是你的股東，但不是你的領導和上級，你的領導和我的領導是同一個人，就是用戶。”

海爾通過沙拉式文化融合，將海爾創(chuàng)業(yè)之初延續(xù)的用戶思維輸入到了GEA，并購后第一年，GEA達到過去十年最好的業(yè)績，收入增幅遠超行業(yè)，利潤實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

1998年，張瑞敏成為第一個登上哈佛講堂的中國企業(yè)家

以身作則 堅持“員工第一”

張瑞敏堅信“上下同欲者勝”，樹立了海爾“人的價值第一”“員工第一”的理念。

在海爾發(fā)展情況有所好轉(zhuǎn)，能夠為員工分發(fā)福利的時候，工人希望能有一個燒煤的煤氣。公司就拿一批冰箱換回來煤氣證，每一批換的不多。當時張瑞敏定了一條規(guī)定，打三班的先發(fā)，發(fā)完他們之后給換兩班的，換兩班的完了之后給常規(guī)班的，最后是管理人員，到最后是他自己。分房的時候，也是先給大家分，領導就算房子再緊張，也是先給工人。當時一個生產(chǎn)線上的老工人分完房之后，在院子掃院子。張瑞敏問他為什么要掃院子？他說從來沒想到普通工人也能夠分到房子，無以報答就天天早上掃院子。

正是張瑞敏以身作則，將員工價值放在首位，海爾形成了上下同欲的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，成功實現(xiàn)了一次次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2016年6月6日，張瑞敏在GEA交割儀式上

“人人都是CEO” 農(nóng)民創(chuàng)客成就夢想

張瑞敏認為，企業(yè)家精神也應該從熊比特的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。他首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成了可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾變成了出創(chuàng)客的平臺。

正如張瑞敏為海爾董事局大廳一樓那棵菩提樹所提的“菩提薩埵”之意，張瑞敏希望在他之外，有萬萬千千的人因人單合一模式而成為具有自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，成就“獨木成林，大方無隅”的愿景。如今，海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微，他們在更多領域?qū)嵺`海爾創(chuàng)業(yè)33年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。通過人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。

王書平是山東聊城莘縣的一位農(nóng)民，46歲的他和妻子承擔著養(yǎng)育2歲小孫女和雙方父母的重任，真的是“上有老，下有小”。之前家里主要靠不到5畝田的農(nóng)作物收成和糧食補貼，根本無法滿足王書平一家的生活開支。近兩年，國家政策好，支持幫助農(nóng)民脫貧，王書平一家也種起了大棚，收入慢慢有了增加。但兒子結(jié)婚、蓋新房欠下的債務，讓王書平無法安心享受天倫之樂。

2016年9月，王書平了解到海爾順逛平臺可以零元開店、無門檻創(chuàng)業(yè)，他注冊成為了海爾順逛微店主，開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。2016年10月1日，開“店”不到十天，王書平就賣出了他的第一單，獲得了300多元的價值分享，這讓王書平對自己的創(chuàng)業(yè)之路信心滿滿。在海爾順逛創(chuàng)業(yè)平臺上，王書平不僅獲得了有形的資源，更獲得了創(chuàng)業(yè)精神上的支持。海爾中國區(qū)濟南小微的順逛接口人也數(shù)次找他談心，給他培訓如何運營和發(fā)展社群。現(xiàn)在王書平也建立了自己的“社群”，單他經(jīng)營的一個400多人的社群，每月就可以為他增收3000多元，這占了他月收入的一半。而現(xiàn)在他也正在迎接新的挑戰(zhàn)，擴大他的社群，爭取獲得更多的超利分享。

在海爾，王書平還有很多的同行者，比如順逛上創(chuàng)業(yè)的80萬微店主，比如日日順健康水站的農(nóng)村小順管家，再比如日日順樂家的小管家，車小微的司機，越來越多的好像扯不上關系的人都走上了在海爾的創(chuàng)業(yè)之路，在海爾搭建起的共創(chuàng)共享平臺上創(chuàng)造自己的價值。 

2018年3月7日，張瑞敏在哈佛商學院演講

從上世紀80年代一錘砸出了企業(yè)的靈魂，到打破組織，變身創(chuàng)業(yè)平臺的轉(zhuǎn)型，張瑞敏憑借對時代的超前洞察力和自我變革的勇氣，始終在下“先手棋”，在他看來“沒有成功的企業(yè)、只有時代的企業(yè)”。即使是現(xiàn)在，海爾轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了扎實的業(yè)績：2017年全球營業(yè)額超過2400億元，白色家電全球市場份額連續(xù)九年排名首位，但在張瑞敏心里，自我否定，自我革命依然是企業(yè)發(fā)展的主基調(diào)?！耙粋€企業(yè)最重要的不是規(guī)模有多大，而是能不能在不同的時代都踏準時代的節(jié)拍。”張瑞敏說。（記者 任俊峰）

提示：支持← →箭頭翻頁