山寨手機(jī)有雙電池可換5號(hào)電池 擊敗三星惹惱諾基亞

    短兵相接

    2009年5月，張派先遣隊(duì)前往印度市場(chǎng)調(diào)研。調(diào)研團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)印度南部和北部的消費(fèi)群體完全不同。南方多為穆斯林，北部則為錫克族、印度族。穆斯林人喜歡紅色，但是錫克族和印度族人則喜歡白色；北部人喜歡內(nèi)置大喇叭等夸張的設(shè)計(jì)，手機(jī)要厚，南部則喜歡內(nèi)斂的，追求更薄；北方人做生意更偏機(jī)會(huì)主義，而穆斯林則講究游戲規(guī)則和信用。

    而彼時(shí)蜂擁至印度的國產(chǎn)手機(jī)正因返修率高達(dá)40%而聲名狼藉，很多商戶寧可賣諾基亞的翻新機(jī)和二手手機(jī)亦不賣中國手機(jī)。在印度最大手機(jī)批發(fā)市場(chǎng)新德里克魯巴(Karolbagh)市場(chǎng)，不少商戶不堪中國手機(jī)帶來的質(zhì)量糾紛，只好在門口懸掛一張門牌，上書“手機(jī)出門概不負(fù)責(zé)”。

    張為印度團(tuán)隊(duì)確定的戰(zhàn)略是“出奇制勝”。他要求印度團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)最關(guān)注兩件事。一是當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平及領(lǐng)導(dǎo)品牌在賣什么東西、銷量如何，這意味著未來的產(chǎn)品趨勢(shì)；二是分析基伍在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)階段以及該階段需重點(diǎn)解決的問題。

    他并不回避中國手機(jī)的質(zhì)量問題，相反在傳播策略上直指此類問題，將其口號(hào)擬定為“Made in China the best quality”?；槭袌?chǎng)調(diào)研人員發(fā)現(xiàn)不少來自中國的手機(jī)質(zhì)量堪憂。以電池為例，山寨廠商電池每塊采購成本僅2元，而業(yè)內(nèi)的慣例采購價(jià)格為6至7元每塊，基伍則選用性能更佳者，其采購價(jià)高達(dá)13元；充電器業(yè)內(nèi)采購價(jià)多為3元一個(gè)，基伍的采購價(jià)則為7元一個(gè)。為了增強(qiáng)演示效果，張下令在充電線內(nèi)加入鋼絲繩，如此便于店家對(duì)比選擇。印度當(dāng)?shù)仉妷悍浅２环€(wěn)，電壓有時(shí)高達(dá)280伏，有時(shí)僅100伏，標(biāo)準(zhǔn)的充電器用過一周就會(huì)燒掉。張下令對(duì)充電器重新研發(fā)以保證用戶在惡劣的電壓環(huán)境下使用三年時(shí)間。

    基伍國際銷售經(jīng)理周佳慧被張視作中國基地與印度的連接者。2009年，周首次前往印度考察市場(chǎng)，面臨的難題是如何將前臺(tái)市場(chǎng)與后臺(tái)資源協(xié)同串聯(lián)。首當(dāng)其沖的是如何篩選代理商。若想成為基伍的經(jīng)銷商并非易事。首先市場(chǎng)人員會(huì)面見客戶，詢問其運(yùn)作平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)人數(shù)、分工情況、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等基本情況?！拔視?huì)問如果合作，對(duì)方有什么資源支持基伍，如何推廣品牌，對(duì)方的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和人脈資源集中于何處，如果做，你打算用什么方式來做?！敝芗鸦蹖?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。2011年，周率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)每月僅在印度市場(chǎng)就能賣出約100萬部手機(jī)，其中一個(gè)經(jīng)銷商月銷量超過20萬部。

    比起銷量，周更為在意經(jīng)銷商的態(tài)度—只有那些認(rèn)為應(yīng)走品牌之路，堅(jiān)定做深渠道的經(jīng)銷商才能勝出。周毫不留情的淘汰掉那些希望賺快錢的投機(jī)者。印度共有28個(gè)州，比較大的州北部有四個(gè)，南部則有三個(gè)，西部有一個(gè)，東部有兩個(gè)?；樵谶@些較大的州則著重發(fā)掘有滲透力的獨(dú)家代理商。

    在周佳慧眼中，印度是一個(gè)“家族化”的國家，各項(xiàng)生意幾乎均由各地顯赫的家族所把持?；闀?huì)派出核查團(tuán)隊(duì)前往當(dāng)?shù)貙?duì)經(jīng)銷商家族背景、當(dāng)?shù)芈曌u(yù)及行業(yè)專注度做盡職調(diào)查?；橐嗉哟髮?duì)代理商管理層的滲透力度，例如基伍要求親自面試經(jīng)銷商管理團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人選，如銷售主管、市場(chǎng)主管，這些人必須經(jīng)過考核方能上崗。

    贏得經(jīng)銷商支持的關(guān)鍵在于利潤(rùn)。一名知情者透露，諾基亞印度批發(fā)商從每部手機(jī)上僅能賺5盧比(約合人民幣8角錢)，零售商每部約賺80至100盧比?；榈慕K端利潤(rùn)較諾基亞約高出30%以上。

    為了穩(wěn)定市場(chǎng)，在進(jìn)入初期，基伍采取薄利多銷的價(jià)格策略，首批三個(gè)產(chǎn)品每個(gè)僅售38美元(成本約36美元)，每部?jī)H賺2美元。但隨著訂貨規(guī)模的日趨龐大，成本很快降至33美元，基伍售價(jià)依然鎖定38美元。如此一來，基伍及其經(jīng)銷商不僅坐享不錯(cuò)的利潤(rùn)，亦穩(wěn)定了市場(chǎng)品牌形象。

    基伍要求經(jīng)銷商反饋包括競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品趨勢(shì)、品類、最低價(jià)格、所用芯片等關(guān)鍵信息。經(jīng)銷商的庫存情況亦被要求每天上報(bào)?；闉橛《仁袌?chǎng)配備了8名巡視人員，這些來自深圳的員工們輪番前往印度巡視，直至簽證到期。

    在印度市場(chǎng)，甚至?xí)械椭?美元的手機(jī)產(chǎn)品?！坝《仁袌?chǎng)的最重要的特征就是價(jià)格沒有最低，只有更低?！敝芗鸦壅f?；閺牟恢鲃?dòng)挑起打價(jià)格戰(zhàn)，其單品平均凈利潤(rùn)一直保持在10%至15%之間?！拔一旧隙紩?huì)維持這個(gè)數(shù)?！睆埼膶W(xué)說。

    基伍目前的競(jìng)爭(zhēng)者包括諾基亞、三星等一流選手；其次則是印度的本土品牌，如麥哈麥格斯,其產(chǎn)品不僅有特色，而且廣告攻勢(shì)兇猛；最后一類則是以低價(jià)、仿制跟隨的中國山寨廠商。對(duì)于第一類競(jìng)爭(zhēng)者，基伍的做法是推出針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的細(xì)分產(chǎn)品，以低于對(duì)手30%甚至更多的價(jià)格主打性價(jià)比；對(duì)于當(dāng)?shù)仄放?，基伍則與之犬牙交錯(cuò)直接競(jìng)爭(zhēng)；針對(duì)低價(jià)選手，基伍的應(yīng)對(duì)策略則是創(chuàng)建一個(gè)名為G'CING的低價(jià)副品牌。

    張很熱衷于研究上述競(jìng)爭(zhēng)者。他坦言自己主要關(guān)注對(duì)手兩點(diǎn)：一為是否有組織能力和戰(zhàn)斗力，二是以何種戰(zhàn)術(shù)打法占領(lǐng)市場(chǎng)?；橥ǔＯ?qū)κ肿顬楸∪醯沫h(huán)節(jié)發(fā)起攻擊，以其所長(zhǎng)攻其所短。例如諾基亞、三星從未在印度市場(chǎng)推出多卡手機(jī)，基伍則抓住這一空白市場(chǎng)攻勢(shì)淋漓，它甚至開發(fā)出可插4張SIM卡的手機(jī)迅速投放市場(chǎng)—諾基亞至今仍無類似產(chǎn)品推出?；橐嗍怯《仁准彝瞥龀∈謾C(jī)的廠商。

    “事實(shí)上，基伍的競(jìng)爭(zhēng)者并不多。盡管印度有超過2000個(gè)手機(jī)品牌，但多數(shù)并無知名度?！睆埼膶W(xué)解釋說。具有規(guī)?；杀緝?yōu)勢(shì)的基伍，亦與中國同行們保持著若即若離的“共生關(guān)系”—基伍的定價(jià)往往高出后者20%至30%。張并不打破這一平衡。

    后臺(tái)機(jī)密

    似乎沒有什么能阻止這家公司—官司除外。在過去幾年，基伍曾接到過西門子、愛立信、摩托羅拉、諾基亞的訴訟狀，這些巨頭指責(zé)基伍侵害技術(shù)及外觀專利。巨頭們來勢(shì)洶洶，其訴訟狀都超過6000頁。西門子、愛立信的代理律師們指責(zé)基伍侵犯其“底層專利協(xié)議”?！罢f實(shí)話我都不知道什么底層協(xié)議，看不懂的?！睆埿χf。

    在各大巨頭中，尤以諾基亞最為兇狠。早在2010年，諾基亞就雇傭了印度首屈一指的知識(shí)產(chǎn)權(quán)律師對(duì)基伍“大打出手”，僅律師費(fèi)一項(xiàng)就高達(dá)2000萬元?；橐嗷ㄙM(fèi)不菲。

    2011年8月，兩者的摩擦達(dá)到頂峰。諾基亞最終在印度法院起訴基伍，最終導(dǎo)致基伍產(chǎn)品被海關(guān)查封，約有半月產(chǎn)品無法入關(guān)，損失高達(dá)數(shù)千萬。不過，基伍最終還是扳回一局—印度高等法院隨后解除了這一禁令。這場(chǎng)官司大大影響了基伍—基伍赴美上市計(jì)劃因此泡湯。

    面對(duì)專利訴訟戰(zhàn)，張文學(xué)別無選擇。要么針鋒相對(duì)，要么和解。張最終都選擇前者。作為回應(yīng)，基伍組建了自己的法律部門，在中國及印度等地聘請(qǐng)最頂級(jí)的律師團(tuán)隊(duì)，每年支付數(shù)千萬的費(fèi)用。時(shí)至今日，基伍并未輸?shù)粢粓?chǎng)官司。不過，為遭不測(cè)，基伍還是在印度當(dāng)?shù)刈?cè)了GLX、G'CING兩個(gè)子品牌。

    但也有潰敗之地。張透露在利比亞，諾基亞曾聯(lián)合當(dāng)?shù)卮砩逃握f利比亞政府修改該國手機(jī)進(jìn)口政策，僅針對(duì)中國手機(jī)要求重新質(zhì)量認(rèn)證，否則不予進(jìn)口，通過此類認(rèn)證少則需要半年多則需一年。這一帶有歧視性的禁令明顯針對(duì)基伍在內(nèi)的中國公司，基伍被迫暫時(shí)撤退。由于利比亞是西非手機(jī)消費(fèi)的物流中轉(zhuǎn)地，如此一來，基伍的西非業(yè)務(wù)亦大受影響。

    幸運(yùn)的是基伍還能源源不斷為印度等市場(chǎng)提供彈藥。這完全得益于“簡(jiǎn)單與快”。在張的鍛造下，基伍堪稱效率機(jī)器。其從前期產(chǎn)品規(guī)劃到最終產(chǎn)品出爐僅需40天，國內(nèi)公司平均水平約50天，諾基亞、三星等則需一年半?；槊吭律踔量蔀橛《仁袌?chǎng)專屬開發(fā)約10款新品。為了保證對(duì)用戶需求的快速反應(yīng)，基伍超過500人的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)被分成了三十多個(gè)小組，完全按照內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式運(yùn)營。如果A組做出一款新手機(jī)要60天，B組要50天，而且兩個(gè)都能通過總部驗(yàn)證則會(huì)采用B組的研發(fā)方案。

    簽字和管理環(huán)節(jié)太多在張學(xué)文看來亦是降低效率的罪魁禍?zhǔn)住埖淖龇ㄒ囝H為另類。他首先分拆了整個(gè)公司的管理架構(gòu)，將其化整為零。此外，他下派精明能干的下屬成立零部件公司，便于快速協(xié)調(diào)物料?；橹挥?8家核心供應(yīng)商，而且均是跟隨張創(chuàng)業(yè)的前高層。這些零部件公司財(cái)務(wù)均獨(dú)立核算，張嚴(yán)格控制其規(guī)模，他規(guī)定這類公司人員不準(zhǔn)超過100人。因?yàn)楦螅鞒叹蜁?huì)更復(fù)雜。此外，這些工廠被嚴(yán)格限定了規(guī)模。例如一個(gè)工廠月生產(chǎn)能力為30萬臺(tái)，它接的訂單肯定不會(huì)超過這個(gè)數(shù)字?！岸嗔司妥霾怀龊没睢！被橹悄芡ㄓ嵱邢薰靖笨偨?jīng)理孫意笑對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

    為了確保質(zhì)量、維持較低的庫存水平，基伍內(nèi)部實(shí)行“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，每月為其子公司設(shè)立銷售目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)一旦確定，即使市場(chǎng)再好，基伍也不再增加訂單，以免出現(xiàn)供過于求的局面。張所要求的理想狀態(tài)是“供足60%至80%的貨”。

    一切源于劇烈的市場(chǎng)波動(dòng)—一張認(rèn)為一般手機(jī)往往滯后于市場(chǎng)的真正需求約4到6個(gè)月左右，優(yōu)秀的公司也只能做到3到4個(gè)月左右。一旦市場(chǎng)轉(zhuǎn)向，后果不堪設(shè)想。每臺(tái)均價(jià)45美元的手機(jī)，一個(gè)月后價(jià)格可能降至20美元，而很多時(shí)候經(jīng)銷商賣一部手機(jī)的利潤(rùn)也僅1美元。一旦控制不好庫存，利潤(rùn)及市場(chǎng)均也會(huì)前功盡棄?！皷|西不及時(shí)消化就是累贅，由此帶來的負(fù)面就是虧損?！睆?jiān)趦?nèi)部經(jīng)常這么說。庫存與資金周轉(zhuǎn)率一直被張認(rèn)為事關(guān)生死。這源于張對(duì)手機(jī)先烈如波導(dǎo)、科健、康佳、夏新等深入研究。其衰敗的共性在于庫存—最糟糕的時(shí)候，夏新的庫存高達(dá)4億元，TCL則超過20億元。

    張竭力避免這一切。2009年，基伍的資金周轉(zhuǎn)率為5.9天，2010年則為7天左右，這令人難以置信。如何做到這一點(diǎn)？基伍采取了獨(dú)立合作的方法，將貨品以合理利潤(rùn)批發(fā)給香港中間商，由其承擔(dān)高利潤(rùn)、高虧損風(fēng)險(xiǎn)，張要求香港方面務(wù)必將周庫存低于50萬部。超過這一數(shù)字，涉事的管理層均要接受處罰?；橐嘤小斑`規(guī)”先例—在2011年中，其周轉(zhuǎn)天數(shù)一度攀升至20天，庫存最高時(shí)超過120萬部手機(jī)，上游廠商每調(diào)價(jià)1美元，基伍即要承受數(shù)百萬美元的損失。11月，張決心以成本價(jià)清理全部庫存，再度將周轉(zhuǎn)天數(shù)降至7天。“重要的是快速制勝，及時(shí)清貨，如果不敢決策，市場(chǎng)份額就拉不起來?！睆堈f。

    張堪稱數(shù)字管理高手。他首先關(guān)注營業(yè)額與市場(chǎng)占有率—它意味著一個(gè)公司在市場(chǎng)上的品牌影響力?！白銎放谱铌P(guān)鍵的就是渠道及對(duì)消費(fèi)者的影響力有多高?！睆堈J(rèn)為一個(gè)手機(jī)品牌市場(chǎng)占有率若低于3%則意味著可有可無。其次是毛利潤(rùn)，這決定了一家企業(yè)可否支撐自己。早在2010年，基伍因?yàn)橄愀蹆H有5%的利潤(rùn)而放棄該市場(chǎng)。2011年，基伍亦逐漸放棄賴以起家的迪拜市場(chǎng)。其邏輯在于某一地區(qū)毛利潤(rùn)太低會(huì)擾亂區(qū)域市場(chǎng)的周邊布局，導(dǎo)致大量串貨行為，亦會(huì)拉低產(chǎn)品定位。

    基伍亦告別了傳統(tǒng)廠商依靠壓低成本獲取利潤(rùn)的舊有思路?；楹苌俨捎脡旱椭圃斐杀镜姆椒ㄌ岣呃麧?rùn)，多通過市場(chǎng)細(xì)分、外觀設(shè)計(jì)及品牌拉升支撐其高毛利率。張認(rèn)為現(xiàn)有手機(jī)配件組裝產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)已在10%以下，若壓至5%，上游亦無法存活。

    張對(duì)品牌拉升利潤(rùn)亦耐心十足。2010年，張文學(xué)發(fā)現(xiàn)基伍巴基斯坦首位經(jīng)銷商以短平快的方法操作市場(chǎng)，他毫不猶豫將其淘汰，為此不惜損失40萬美元。2011年，基伍迎來收獲期，其單月最高銷量曾達(dá)25萬部，市場(chǎng)占有率超過20%，名列第一。不過，張透露當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)利潤(rùn)率至今為負(fù)—為長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，基伍每年為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)投入數(shù)千萬營銷費(fèi)用。對(duì)于未來利潤(rùn)，張并不擔(dān)心：“當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)的廣告、渠道投入達(dá)到一個(gè)零界點(diǎn)時(shí)，純利潤(rùn)便會(huì)直線上升。”顯然，利潤(rùn)并未影響到張的心情。

    不過，就在不久前，張文學(xué)還曾為兩件小事大發(fā)雷霆。在下屬送來的樣品中，一款手機(jī)包裝盒內(nèi)原本應(yīng)該使用卡紙的部分被替換成了檔次不高亦不環(huán)保的吸塑材質(zhì)，另一個(gè)疏漏則是張?jiān)诜糯箸R下發(fā)現(xiàn)手機(jī)外殼接口處細(xì)節(jié)尚存瑕疵—這些消費(fèi)者原本無從知曉。不過，張最終還是下令銷毀產(chǎn)品，重新返工?！盀殚L(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，我從不心疼錢。”張文學(xué)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。