從"劇本"到"票房" 中國(guó)汽車海外行收獲多少
在通用北美業(yè)務(wù)陷入困境時(shí)，成功運(yùn)轉(zhuǎn)的歐洲業(yè)務(wù)部為通用輸送了大量運(yùn)營(yíng)人才。全球業(yè)務(wù)并購(gòu)對(duì)全球化公司的發(fā)展來講至關(guān)重要。
走上國(guó)際化道路的中國(guó)汽車企業(yè)已經(jīng)開始初涉海外并購(gòu)的“深水”。無疑，成功的并購(gòu)除了對(duì)自主品牌開發(fā)具有標(biāo)桿意義外，更將獲
得具有國(guó)際化視野的技術(shù)管理人才；然而與此同時(shí)，失敗的并購(gòu)案例也不勝枚舉。
英國(guó)有句諺語說：“如果沒有感到困難重重，你肯定做錯(cuò)了�！闭珉娪啊豆げㄌ�3》中，哈利·波特歷盡艱辛找出了從魔法監(jiān)獄阿茲卡班逃跑的囚徒，卻并沒有完成找到殺父仇人的目標(biāo)一樣，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)不等于成功并購(gòu)。并購(gòu)之路對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)車企來說更是不易，但“走出去”的步子卻不能因此而停頓。
藍(lán)色神話與阿茲卡班囚徒
上汽選擇四面開火
劇本：《東風(fēng)破》
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解說：2004年7月，上汽集團(tuán)首次榮登《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”，此后上汽再次重申他們將努力成為真正全球化公司的發(fā)展“路線圖”。
上汽股份董事長(zhǎng)胡茂元：我們希望到2020年，上汽將成為世界上第六大汽車制造公司，與通用、豐田、福特、戴克以及大眾平起平坐。
上汽股份總裁陳虹：我們相信，到2020年，中國(guó)市場(chǎng)上主流產(chǎn)品應(yīng)該是由中國(guó)的本土化企業(yè)主導(dǎo)開發(fā)的。
解說：2004年8月就已完成并購(gòu)的上汽股份雙龍汽車，在不久前在韓國(guó)發(fā)布了中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)規(guī)劃，到2010年雙龍汽車計(jì)劃實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷34萬輛，計(jì)劃五年內(nèi)累計(jì)投資2兆5千億韓元(約為25億美元)用于公司研發(fā)、銷售、提升產(chǎn)能等方面，使上汽雙龍成為“世界級(jí)的專業(yè)RV汽車制造商”。
國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)部部長(zhǎng)馮飛：根據(jù)預(yù)測(cè)，到2020年中國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1500萬輛的水平。上汽意欲與國(guó)際汽車巨頭們平起平坐，首先必須在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有一席之地。
解說：有史可鑒，日本汽車行業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明，日本汽車首先實(shí)現(xiàn)了在本土市場(chǎng)占有率超過60%；到歐洲市場(chǎng)才是如此。但是，要想在本土以及海外市場(chǎng)獲得雙豐收，上汽必須擁有自主品牌和核心技術(shù)。
此前，在自主開發(fā)方面，上汽沒能得到大眾的援助；對(duì)通用賽歐進(jìn)行改款推出的車型“上汽賽寶”在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也折戟沉沙，幾近停產(chǎn)。此后，上汽開始將目光轉(zhuǎn)向海外并購(gòu)。收大宇、戰(zhàn)雙龍、購(gòu)羅孚等一幕幕大戲接連上演。
上汽股份總裁陳虹：通過這種方法，上汽要在較短時(shí)間內(nèi)，形成有競(jìng)爭(zhēng)力的自主開發(fā)能力。
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左挾雙龍，右擁羅孚，上汽在海外并購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)上可謂越戰(zhàn)越勇。多次海外收購(gòu)的“溢出效應(yīng)”不僅震動(dòng)了世界，而且為自身的品牌做了很好的宣傳。
票房前景：
2004年8月，上汽與中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)圍繞韓國(guó)雙龍汽車展開收購(gòu)戰(zhàn)，當(dāng)年10月底上汽以近5億美元的代價(jià)從藍(lán)星手中“橫刀奪愛”。收購(gòu)雙龍，上汽集團(tuán)不僅可以獲得其現(xiàn)有的產(chǎn)品類型，還可以利用對(duì)方現(xiàn)有的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行自主品牌的開發(fā)。
此后，挾成功購(gòu)進(jìn)雙龍之余威，上汽越戰(zhàn)越勇，開始展開對(duì)英國(guó)“沒落的貴族”——羅孚汽車的并購(gòu)。2004年12月，上汽出資6700萬英鎊從羅孚手中收獲了幾乎囊括羅孚所有技術(shù)核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，包括MG羅孚1.1L～2.5L三個(gè)系列發(fā)動(dòng)機(jī)、羅孚75和25兩個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)。
但當(dāng)上汽準(zhǔn)備再接再厲，選擇在羅孚最終宣布破產(chǎn)之際，以2000萬英鎊代價(jià)從其資產(chǎn)托管人普華永道手中以低價(jià)獲得羅孚汽車生產(chǎn)線時(shí)，上汽“意外”受挫。而這個(gè)對(duì)手卻同樣來自中國(guó)——“半路殺出”的南汽以5000萬英鎊的出資將羅孚剩余資產(chǎn)收入囊中。就此，上汽也遭遇了海外收購(gòu)戰(zhàn)中的首場(chǎng)失利。
此前，上汽曾與合作伙伴通用汽車并肩，收購(gòu)處于困境中的韓國(guó)大宇汽車，上汽取得后者10%的股權(quán)。獲得股權(quán)更為重要的是，上汽從這場(chǎng)以通用為主導(dǎo)的收購(gòu)戰(zhàn)中學(xué)到了海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。“其實(shí)在收購(gòu)大宇時(shí)，我們就已經(jīng)盯上了雙龍�！焙潞笕缡潜響B(tài)。
現(xiàn)在，大宇汽車已經(jīng)被納入正常運(yùn)行軌道，其部分車型已經(jīng)引入上海通用和上汽通用柳州五菱投產(chǎn)。當(dāng)然，由于在收購(gòu)中處于從屬地位，大宇收購(gòu)?fù)瓿珊髮?duì)上汽發(fā)展自主品牌的作用并不十分明顯。
有分析表明，上汽發(fā)展自主品牌最大的優(yōu)勢(shì)在于其雄厚的資金實(shí)力。眼下，上汽已經(jīng)將在雙龍的股份增持到近51%并準(zhǔn)備投資10億美元進(jìn)行中長(zhǎng)期規(guī)劃，對(duì)買來的羅孚技術(shù)圖紙也在進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備招標(biāo)。據(jù)了解，目前上汽已經(jīng)同羅孚零部件供應(yīng)商進(jìn)行接洽，尋求購(gòu)買零部件以加快車型開發(fā)進(jìn)程。
另一方面，上汽也在做兩手準(zhǔn)備，其投資18億元建立汽車工程研究院，招募了部分羅孚技術(shù)人員，利用簽約公司英國(guó)利卡多發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)公司聚集羅孚汽車的部分技術(shù)專才，意欲在核心技術(shù)上尋求突破；同時(shí)與雙龍的“S100”中長(zhǎng)期項(xiàng)目進(jìn)行合作，極力推進(jìn)自主品牌的開發(fā)。
先收大宇、后戰(zhàn)雙龍，再購(gòu)羅孚，上汽多次海外收購(gòu)的“溢出效應(yīng)”震動(dòng)了世界，為自身的品牌做了很好的免費(fèi)宣傳。并購(gòu)之后的壓力也促使上汽領(lǐng)導(dǎo)層全力以赴地投身新項(xiàng)目。雙龍豪華MPV車型路帝已經(jīng)在國(guó)內(nèi)鋪網(wǎng)銷售。
但是，業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為上汽的自主品牌計(jì)劃落到實(shí)處仍然需要巨大的投資及時(shí)間成本。而最為不幸的是，上汽將可能得不到享譽(yù)已久的“羅孚”商標(biāo)，因?yàn)楹笳叩那啊皷|家”寶馬對(duì)此擁有處置權(quán)。
即便如此，上汽仍然信心滿滿：2006年年底，基于羅孚技術(shù)基礎(chǔ)上的上汽自主品牌樣車將面世，量產(chǎn)車最遲于2007年殺入江湖。當(dāng)然，最終結(jié)果如何，還有待于其在市場(chǎng)中的搏殺表現(xiàn)。
南汽決定孤注一擲
劇本：《殺破狼》
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南汽集團(tuán)高層：北汽集團(tuán)原本也是一家接近衰敗的企業(yè)，引入北京現(xiàn)代后又重新擠入國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)主潮流。羅孚的技術(shù)力量不比現(xiàn)代差，北汽能夠做到的事，相信南汽也能做到。
解說：2004年國(guó)內(nèi)汽車銷售同比增長(zhǎng)15.5%，但是南汽的銷售量卻下降5%，這是南汽在2002年企業(yè)債轉(zhuǎn)股后出現(xiàn)的首次虧損。而在2005年一季度，這種虧損還在繼續(xù)擴(kuò)大。
江蘇省委書記李源潮：希望兩三年內(nèi)南汽能夠走出自己的道路，否則只能被其他大汽車集團(tuán)重組。
南汽集團(tuán)董事長(zhǎng)王浩良：主要原因是我們目前還沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的新產(chǎn)品推出，現(xiàn)有市場(chǎng)份額不大，所以企業(yè)出現(xiàn)了比較嚴(yán)峻的困難局面。
解說：于是南汽加入了對(duì)MG羅孚設(shè)備及部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收購(gòu)戰(zhàn)。2005年南汽以高于上汽3000萬英鎊的出資將羅孚剩余資產(chǎn)收入囊中，希望通過引入“鯰魚”，充分發(fā)揮和利用南汽現(xiàn)有的沖壓、涂裝等生產(chǎn)能力的存量，以及毛坯、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等資源，使南汽資產(chǎn)發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)效益。
南汽集團(tuán)董事長(zhǎng)王浩良：最先投入生產(chǎn)的是高檔轎車MG75，爭(zhēng)取2007年上半年能下線，作為給南汽60周年的獻(xiàn)禮。
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完成對(duì)羅孚部分資產(chǎn)收購(gòu)半年后，在有關(guān)消化吸收問題上南汽依然令外界擔(dān)心，但此時(shí)對(duì)于南汽集團(tuán)董事長(zhǎng)王浩良而言，似乎也沒有更多的選擇。
票房前景：
最近英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》又傳來在完成對(duì)羅孚收購(gòu)半年后，南汽振興羅孚計(jì)劃縮水的消息。據(jù)熟悉南京汽車和GB跑車之間談判的人士表示，南汽重振MG羅孚(MG
Rover)計(jì)劃的規(guī)模已經(jīng)縮小，業(yè)務(wù)重點(diǎn)將集中在跑車上。
南汽2005年7月支付5300萬英鎊收購(gòu)了羅孚的資產(chǎn)�，F(xiàn)在，它已表示同意放棄早日重啟伯明翰長(zhǎng)橋工廠大型轎車的生產(chǎn)計(jì)劃。取而代之的是，它將組建一家較小的跑車企業(yè)，投資將比原先低。
從南汽內(nèi)部了解到，目前南汽羅孚項(xiàng)目生產(chǎn)基地已經(jīng)選定，南汽開始熱火朝天地將羅孚汽車的部分設(shè)備運(yùn)往到基地。不僅如此，為保證羅孚項(xiàng)目順利推進(jìn)，南汽還從集團(tuán)內(nèi)部抽調(diào)精兵強(qiáng)將充實(shí)籌備組。原南京依維柯總經(jīng)理張欣已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部被任命為南汽MG羅孚總經(jīng)理，前南京菲亞特商務(wù)部副總經(jīng)理孫衛(wèi)健、北方區(qū)總經(jīng)理徐軍等人，已經(jīng)開始了南汽羅孚銷售和商務(wù)事宜的前期工作。
雖然南汽內(nèi)部人士表示，南汽羅孚項(xiàng)目正在順利推進(jìn)，但來自外界的不利消息，卻讓更多人為南汽孤注一擲的收購(gòu)行為表示擔(dān)憂。
從歷史上看，南汽曾經(jīng)有過在購(gòu)買國(guó)外技術(shù)和設(shè)備基礎(chǔ)上，研發(fā)自有車型的經(jīng)驗(yàn)。
1998年，南汽曾消化吸收了從西班牙SEAT汽車公司手中購(gòu)買的Rabiza經(jīng)濟(jì)型轎車技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，改裝為英格爾轎車，并在江蘇銷售，初期銷售效果十分不錯(cuò)。然而，由于一些配套件質(zhì)量不穩(wěn)定，返修率比較高，結(jié)果損害了品牌形象，最終導(dǎo)致英格爾一蹶不振。
也正是由于配套基礎(chǔ)薄弱，從而引發(fā)了外界對(duì)南汽羅孚項(xiàng)目前景的種種擔(dān)憂。
此前，南京菲亞特由于配件國(guó)產(chǎn)化不足，導(dǎo)致質(zhì)量?jī)?yōu)良的意大利菲亞特轎車在中國(guó)市場(chǎng)上缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于南汽羅孚項(xiàng)目而言，尋找質(zhì)量高而穩(wěn)定的零部件供應(yīng)商將是隨之而來的更大挑戰(zhàn)。
給新車型配套要求供應(yīng)商以較高成本重新開發(fā)和塑模，除非整車廠幫助后者分擔(dān)成本或者能使其相信：我有實(shí)力保證新車型有大規(guī)模的產(chǎn)銷前景，以攤銷其的開發(fā)成本。
而根據(jù)目前信息顯示，南汽消化羅孚項(xiàng)目的資金缺口將以數(shù)十億計(jì)。在如此形勢(shì)下，可能將使精心拍攝完的電影，由于投資方無心繼續(xù)，導(dǎo)致后期制作粗糙，市場(chǎng)推廣不利。
外界對(duì)南汽羅孚項(xiàng)目另一個(gè)擔(dān)憂是其市場(chǎng)運(yùn)作能力。有觀點(diǎn)曾認(rèn)為：羅孚項(xiàng)目由于得到江蘇省以及南京市政府的大力支持，南汽在MG羅孚量產(chǎn)的前一兩年，根本不用為市場(chǎng)銷售擔(dān)心；因?yàn)楫?dāng)?shù)氐某鲎廛囀袌?chǎng)可以作為MG羅孚的首批用戶。這與奇瑞當(dāng)初的發(fā)展有異曲同工之妙。
但這方面同樣也有前車之鑒。南汽開發(fā)英格爾轎車失敗的重要原因之一，就是市場(chǎng)策略運(yùn)用失當(dāng)：在車輛未能很好地進(jìn)行實(shí)際適應(yīng)性改進(jìn)前，南汽就將其打入出租車市場(chǎng)，結(jié)果造成出租車因質(zhì)量問題擁堵道路、司機(jī)要求退還車輛的一系列惡性事件。
但此時(shí)，對(duì)于王浩良而言，似乎沒有更多的選擇，借推進(jìn)羅孚項(xiàng)目之機(jī)，對(duì)暮氣重重的南汽進(jìn)行大刀闊斧的改革，借重新調(diào)整人員結(jié)構(gòu)之利，提升整個(gè)集團(tuán)的積極性。只是不知道這種孤注一擲的做法最終能收效幾何？
(本版稿件由本報(bào)記者陳海生采寫)
片場(chǎng)花絮
海外并購(gòu)的層層推進(jìn)法
從20世紀(jì)90年代中期開始，在汽車業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)能過剩的背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力迫使各大國(guó)際汽車集團(tuán)不約而同地展開兼并行為，以開拓新市場(chǎng)，增加新產(chǎn)品，獲取更新技術(shù)，形成更大的產(chǎn)銷規(guī)模。
于是我們看到，通用收編大宇、五十鈴，為其開拓亞洲市場(chǎng)做準(zhǔn)備；大眾收購(gòu)羅爾斯-羅伊斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司，希望能夠充實(shí)產(chǎn)品，搭建譜系戰(zhàn)略；日產(chǎn)和雷諾結(jié)成聯(lián)盟，以尋求規(guī)模擴(kuò)張和成本下降之效；德國(guó)戴姆勒-奔馳和美國(guó)克萊斯勒合并，想達(dá)到市場(chǎng)擴(kuò)張和橫向滲透的目的；福特通過收購(gòu)沃爾沃的轎車部分，補(bǔ)充原有產(chǎn)品序列以強(qiáng)壯身體。
但是，縱觀汽車行業(yè)歷史上的兼并案例，不成功者也比比皆是：奧迪花了十年時(shí)間才融入大眾；寶馬接受羅孚之后困難重重，最終無償轉(zhuǎn)送他人；韓國(guó)起亞和瑞典VOLVO都試圖與法國(guó)雷諾合并，但都以失敗告終；戴姆勒-奔馳和克萊斯勒合并后，在文化、人事和管理等方面的整合工作仍在遭受巨大考驗(yàn)。
但是，中國(guó)的大型汽車企業(yè)背負(fù)的是GDP、就業(yè)率等民生重責(zé)，為不至于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中慘遭被淘汰命運(yùn)，必須擇準(zhǔn)世界汽車產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的時(shí)機(jī)，該出手時(shí)就出手。
國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)的老大萬向集團(tuán)希望通過并購(gòu)一路走下去，它準(zhǔn)備收購(gòu)全球第二大汽車零部件企業(yè)德爾福的部分資產(chǎn)的想法，在國(guó)際上引起巨大的轟動(dòng)。
而普華永道企業(yè)并購(gòu)服務(wù)合伙人葉永青建議：中國(guó)汽車企業(yè)并購(gòu)可以從小項(xiàng)目做起，再逐步做大；從文化差異不大的國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)開始，積累經(jīng)驗(yàn)再走向國(guó)外。
業(yè)內(nèi)對(duì)上汽并購(gòu)羅孚的做法頗為贊賞：上汽這樣做是被看好的，首先它制定一個(gè)非常明確的兼并計(jì)劃，然后再通過分步購(gòu)買，逐漸拿到相中的資產(chǎn)。科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健認(rèn)為，上汽收購(gòu)羅孚的做法可以為一些后發(fā)企業(yè)提供藍(lán)本。
而針對(duì)并購(gòu)整合過程中最為棘手的文化、人事等方面整合難題，有并購(gòu)專家建議，可以效仿走在國(guó)際并購(gòu)前列的一些能源公司們的做法：重點(diǎn)收購(gòu)相中的企業(yè)部分資產(chǎn)或者輕資產(chǎn)性質(zhì)的公司。就汽車業(yè)來講，比如收購(gòu)處于產(chǎn)業(yè)鏈前端的汽車設(shè)計(jì)研發(fā)公司等，也不失為一種積極穩(wěn)妥的擴(kuò)張之法。(作者：陳恩摯)
