編者按：2008年風(fēng)云際會，情勢變遷，一場中國汽車良莠不齊“大雜燴”臉譜之間，必將在涌動著的潛流之間展開博弈。過去隱而不見的問題也將一一浮現(xiàn)，整個世界都以急切的興趣關(guān)注著這一年的中國汽車。對此，我們準備好了嗎？我們不能輕易說，2008是一個“轉(zhuǎn)折之年”。



而本期“年終汽車盤點” 特 稿專題，與其說是“預(yù)言”，還不如說是對汽車業(yè)一種美好的期待與憧憬，似乎更為妥當(dāng)。所以，我們一邊在構(gòu)筑自己的未來堡壘，一邊還要抬起頭，關(guān)注中國2008年汽車表現(xiàn)“欲望”如何彌漫街頭：不用質(zhì)疑，可以揣測，2008年的中國汽車“圖騰”正在暗暗地萌芽，只是還沒有開花結(jié)果。

　　《預(yù)言一》 奧運：合資公司背后的跨國集團意欲何為？

　　隨著競爭的日益精益化，所有合資公司背后的跨國集團也因此越來越走上前臺，在這個年末，淋漓盡致地顯現(xiàn)出合資企業(yè)中外方的主導(dǎo)作用。讓我們來回顧一下 大眾、通用、福特、本田、豐田、現(xiàn)代等企業(yè)，旨在歷清合資公司背后的跨國集團將意欲何為？

　　大眾從南北爭寵到兩肋插刀，隨著中國市場容量增加，大眾品牌在華占有率卻逐年減少，南北的資源未及整合，因為兩個合資體系中夾雜著強勁對手。成本居高不下的難題、德系唯一非豪華品牌的身份、老傳統(tǒng)與新需求的難以平衡，都讓這雙不甘人下的翅膀想飛卻怎么樣也飛不高。

　　通用高處不勝寒，養(yǎng)老金負擔(dān)、占有率下滑、利潤縮水，通用汽車在美國大本營正經(jīng)歷有史以來最為困苦的一年。在中國市場上，通用汽車同樣面臨著日韓汽車企業(yè)的“圍剿”，2005年是通用汽車在中國推出新品創(chuàng)紀錄的一年，也將是通用汽車未來興衰的關(guān)鍵一年。

　　福特拿什么車給中國人？雖然在2004年全球的業(yè)績略有好轉(zhuǎn)，然而在這兩年增長最快的中國市場，遲到的福特卻還沒來得及像通用、大眾那樣飽嘗盛宴，就已遇到緊縮宏調(diào)與日本宿敵。但擴張節(jié)奏慢而謹慎的福特還是在去年長安福特的高速增長中嘗到了一些甜頭。2005年，是福特加快中國步伐的元年嗎？

　　本田的兩個合資企業(yè)安知禍福？作為世界上最年輕的及少數(shù)幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田的整車利潤率使其與保時捷和寶馬公司一起成為世界上最賺錢的汽車制造商。但是，擅長單一制造體系經(jīng)營方式的本田，能否輕松駕馭其在中國的兩個不同合資方的合資工廠，并使它們在同步快速發(fā)展的同時起到1＋1>2 的市場效應(yīng)呢？

　　一貫以“蝸牛戰(zhàn)略”謹慎耕耘的豐田，在2004年之后開始顯露出它狂飆突進的爆發(fā)力。在以經(jīng)濟型轎車和零部件產(chǎn)銷筑起堅固的“蝸殼”之后，豐田加快了推出新車型的戰(zhàn)略步伐，并以“在2010年占據(jù)中國汽車市場10%份額”為目標來追逐中國市場的“三甲”排名。

　　一個人自己可能會在成功的路上忘了經(jīng)驗教訓(xùn)，但緊盯他的對手卻小心地捕捉了每個細節(jié)。如影隨行地仿效豐田模式，現(xiàn)代殺入國際汽車市場，成為豐田之后“價格殺手”的又一典范。

　　上面這幾家合資公司背后的跨國集團，幾乎都成了2005相互爭奪的對象。我們無法想象2008年在北京奧運會還可以通過開汽車來參加賽事，我們能有足夠的自信相信體育記者們，誰是開著自己的車來參加這個賽事的？所有來的車，實在沒有找到停車的地方。他們走下車來，到處張望，哪里才有一席之地讓自己心愛的車找個地方落腳。

　　無意間，“天啦，我的車停在哪里，出現(xiàn)在我們面前的是，帕薩特，君威，蒙迪歐、皇冠等，甚至還有叫得出名的叫抑或不出名的車�！睂脮r，還有N個愛車族也來擁擠在一塊兒，沖刺著北京的停車場，這是我們無法想象，有誰知道那個時候有多少消費者會去買一輛車，來參加奧運。

　　未來的汽車生意，幾乎沒有人能夠估計到會上演怎樣的商業(yè)模式�，F(xiàn)在似乎沒有人能夠說出來，未來的汽車到底邁向何方？更多的認為，未來還是該買車的就能買車，買不起的就不買車。也許，在哪個時候，汽車也在上演質(zhì)和量的變化，這一切看起來如此的美麗。

　　《預(yù)言二》 奧運：汽車六大系風(fēng)云雄霸中國

　　世界汽車巨頭們帶著在中國市場上得到的教訓(xùn)與金錢，整合全球資源在這里重新擺開陣仗，這回比的可是真功夫了。如果說2006年北京車展是中國汽車井噴時代泡沫破滅前的最后輝煌，那么2008是中國汽車業(yè)發(fā)展中的一個拐點�？傮w看，目前國外品牌在中國汽車市場還是占據(jù)絕對強勢，中國自主品牌企業(yè)大多只在中低端市場比較活躍。而在各系別中，德系品牌雖然還處于榜首地位，但與第二名日系差距已非常微弱，且下降趨勢非常明顯。

　　“一旦破敗”與商戰(zhàn)賞析――德系

　　案例： 從市場份額組成可以看出，德系企業(yè)市場份額下滑較快，其主要支柱產(chǎn)品來自緊湊型和中型轎車（尤其是前者），但這兩個市場目前都面臨眾多新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)。此外，波羅和高爾入市后在小型轎車市場表現(xiàn)平平?jīng)]有獲得預(yù)期效果；而寶馬表現(xiàn)差強人意，加之去年宏觀調(diào)控等因素影響；奧迪A6也受到多方挑戰(zhàn)，這些共同影響造成德系產(chǎn)品總體市場份額的下滑。

　　賞析：現(xiàn)代商人因貪圖眼前之利，盲目推銷劣貨，但消費者卻不去上當(dāng)，于是這個商人貨物積滯，周轉(zhuǎn)不靈，而至“一敗涂地”，不可收拾。

　　“圍魏救趙”與商戰(zhàn)賞析――美系：

　　案例：長遠看，通用整合品牌構(gòu)架，未來雪佛蘭品牌將擔(dān)當(dāng)沖擊中低端市場重任；加之長安福特也勢必繼續(xù)發(fā)力，這些都將共同促使美系企業(yè)在未來中國市場表現(xiàn)被看好。在微型轎車和小型轎車方面，Spark在奇瑞QQ的擠壓下勉強支撐微型轎車市場；而小型轎車方面賽歐的銷量在2004年雖有所上升，但嘉年華和賽歐SRV均有一定程度的下降。但僅一款凱越就為美系品牌在緊湊型轎車市場撐起了一片天空。在中型轎車市場君威在和雅閣的競爭中暫時落于下風(fēng)，幸好2004年蒙迪歐上市后表現(xiàn)不錯。

　　賞析：“圍魏救趙”用于現(xiàn)代化經(jīng)商賺錢中，企業(yè)經(jīng)營者需要有過人的智慧，善于觀察周圍的環(huán)境變化，發(fā)現(xiàn)和尋找機遇；抓住對方的實質(zhì)，采取避實擊虛，后發(fā)制人的經(jīng)營技巧；要有敢冒風(fēng)險的膽魄力，有機遇出現(xiàn)時一定要緊緊抓住，以達到趨利避害，贏得最終賺錢的目的。

　　“瞞天過�！迸c商戰(zhàn)賞析――韓系

　　案例：雖然從總體上看韓系品牌市場份額還不太大，但其上升勢頭非常迅速，不容小視。緊湊型轎車方面，伊蘭特推出當(dāng)年即表現(xiàn)強勁。韓系企業(yè)北京現(xiàn)代在2003年單車利潤超過4萬元，排名第一（數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局公交司），故而擁有較大的降價空間保持價格上的殺傷力，所謂“韓流”正當(dāng)時。

　　賞析：“瞞天過海”——用于經(jīng)營賺錢，其技巧和方法的基本思想是用“欺騙”的手段暗中行動，將你賺錢的企圖隱藏在明顯的事物中，以達到自己的目的。正因為如此，很容易被人們忽視，從而使各商家在銷售中容易實施，達到其推銷產(chǎn)品、占領(lǐng)市場的真實目的。

　　“聲東擊西”與商戰(zhàn)賞析――日系

　　案例：除微型轎車市場和MPV市場所貢獻份額有所減少外，日系產(chǎn)品在小型轎車、緊湊型轎車、中型轎車以及SUV市場都表現(xiàn)突出。在微型轎車市場，長安鈴木目前被眾多自主品牌產(chǎn)品圍追堵截，已有力不從心之勢。小型轎車市場，飛度受到廣泛追捧。而在緊湊型轎車市場，花冠和福美來取得不俗的市場業(yè)績，威馳和陽光表現(xiàn)穩(wěn)定。而在中型轎車市場雅閣其銷量自2002年以來年平均增長近50％，加之馬自達6的發(fā)揮，使得中型轎車產(chǎn)品對日系企業(yè)整體市場份額貢獻穩(wěn)步增長。

　　賞析：這一策略在于把對方的注意力用在我方不甚感興趣的地方，使對方增加滿足感。這是談判中常常使用的重要策略之一，它能使我方與對方保持良好的關(guān)系，在謀得我方利益的同時，使對方也感到最大的滿足。

　　“假癡不癲”與商戰(zhàn)賞析――法系

　　案例：法系目前只有神龍假癡不癲，其市場份額逐漸下滑，尤其是2004年，神龍2004年銷量也有下降。 另外雖然富康、賽納、標致307等擁有不同用戶群，但都在緊湊型轎車一個市場。 今年對于神龍汽車將是戰(zhàn)略調(diào)整年，核心任務(wù)是節(jié)省成本，新產(chǎn)品推出將主要依靠改款升級，比如富康在今年改了發(fā)動機，加強了宣傳，情況有所好轉(zhuǎn)。預(yù)計在2006年神龍將會有比較大的作為。

　　賞析：寧愿假裝不知道而不采取行動，而不假裝知道而輕舉妄動。要沉著冷靜，不露出真實動機，如同雷霆掩藏在云雷后面，不顯露自己。

　　“樹上開花”與商戰(zhàn)賞析――中系

　　案例：國內(nèi)自主品牌產(chǎn)品所占份額雖然一直在20％以上，但是隨著各國際巨頭加大投入，其下滑勢頭逐漸顯現(xiàn)。自主品牌依靠價格優(yōu)勢在微型和小型轎車市場表現(xiàn)較好，獲得了一定市場。另外在中低端的MPV和SUV市場（尤其是后者），長城、長豐、江淮和東風(fēng)柳汽等國內(nèi)企業(yè)業(yè)績不俗。而在中型及以上市場，自主品牌在品牌、技術(shù)等各方面的劣勢使得其競爭力還非常有限。

　　賞析：借局布勢，以勢見大：句意為借助某種局面(或手段)布成有利的陣勢，兵力弱小但可使陣勢顯出強大的樣子

　　以上借用兵書“三十六計”之說，況且，“上有政策、下有對策”已經(jīng)成為國人的習(xí)慣行為，所以，汽車公司們?yōu)榱硕蛇^某個特殊的時期，一定也有形形色色的招數(shù)來描述自己的業(yè)績。

　　的確，驚喜的創(chuàng)意，有趣的戰(zhàn)略和策略，是汽車廠家在打發(fā)無聊和渴望時需要的東西的同時，在商業(yè)運作中溫藏著的商機。在人們看來，拋棄對結(jié)果的過度關(guān)注，還不如轉(zhuǎn)而關(guān)注汽車公司應(yīng)對的過程和方法。比如，某個汽車公司因為某個變化（包括政策變化等）而申請破產(chǎn)，“破產(chǎn)”對于很多人來說可能一個很壞的結(jié)果，但是，對于這個汽車公司來說可能是解決問題的一個辦法——它通過申請破產(chǎn)免除了許多債務(wù)；再比如，某個政策的變化或者市場的變化使得很多汽車公司收縮了戰(zhàn)線，這是個不好的結(jié)果，但是收縮可能實際上是一個戰(zhàn)略，它通過收縮渡過難關(guān)，甚至讓汽車公司更加穩(wěn)健。

　　沒錯，這場由兵書“三十六計”提煉帶來的，從精英文化轉(zhuǎn)變到商戰(zhàn)中，在傳統(tǒng)偶像被顛覆的同時，“三十六計”已經(jīng)成為當(dāng)今商戰(zhàn)中的奧妙，當(dāng)然汽車業(yè)也是如此。

　　在這個虛妙的現(xiàn)實面前，每個汽車公司可以用它來作為自己一年得失的一個戰(zhàn)略和策略。比如：2008年汽車企業(yè)可以預(yù)計會受到什么直接影響或者潛在影響？可以先想想用“三十六計”的哪個一個策略更為恰當(dāng)�；蛘哌�可以預(yù)測2008后，汽車六大系中誰巧妙的用“三十六計”風(fēng)云雄霸中國。

　　《預(yù)言三》 奧運：是誰在構(gòu)建中國汽車的社會價值鏈？

　　在北京，一切都在為2008奧運讓路“構(gòu)建中國汽車的社會價值鏈”。這個“構(gòu)建中國汽車的社會價值鏈”在呼吸著這個城市最為新鮮的空氣，與奧運相關(guān)的50條道路及地鐵繞向北京的四周。

　　這將是令人向往的事情，汽車業(yè)在中國的興起，無疑遵循了20年來中國開放史上一些基本的發(fā)展模式。比如：政府與三大力量（大規(guī)模入華的跨國公司、變身的國企、崛起的民企），在“市場基礎(chǔ)”上，演繹布局和游戲規(guī)則。即使最強勢的先驅(qū)者，也必須采取更加果斷和大膽的行動，來捍衛(wèi)自己在新大陸的地位。

　　在區(qū)域競爭，和GDP，財政，稅收坐標上，那些在中國汽車業(yè)布局中，充滿商業(yè)和政治沖動的政府力量，可能要更回歸到汽車社會興起所引發(fā)的矛盾和交鋒上，會形成什么樣汽車社會的價值鏈？

　　中國汽車布局的兩個版本

　　越來越習(xí)慣于以跨國汽車巨頭主導(dǎo)的“6＋3”來囊括，跨國汽車企業(yè)與中國政經(jīng)體系結(jié)合后形成的中國汽車業(yè)布局。無疑，目前改變中國汽車業(yè)的商業(yè)力量，最重要的還是全球汽車產(chǎn)業(yè)的巨頭。它們對于中國市場的熱忱，英國經(jīng)濟學(xué)家情報社，10年前曾以“全球汽車制造商的中國驅(qū)動”來描述他們蜂擁進入這個人均GDP還只有區(qū)區(qū)數(shù)百美元國家的“反常現(xiàn)象”，而在2005年，人們更領(lǐng)略了什么是“瘋狂”，即使在中國最炙手可熱的宏觀調(diào)控政策下，跨國汽車公司也布下數(shù)十億美元的投入，并承諾未來還要投入上百億美元的資本。

　　官方版本——“3＋6”，似乎顯示出中國政府“欽定”的三大汽車國企正在全力整合國際汽車巨頭的“美妙圖景”。可能全世界還沒有一個國家，擁有這么多對于汽車業(yè)懷有如此宏偉抱負的各級政府。

　　20年來所盛行合資式“洋務(wù)運動”的布局方式，已經(jīng)難以獲得廣泛的支持。 那些以市場換技術(shù)或者借助合資運動，促進自主造車的宣講，已經(jīng)失去了說服力，公眾或知識分子對此都充滿憤怒。那些韜光養(yǎng)晦的政策，不能再堂而皇之，冠以“中國戰(zhàn)略”的光環(huán)。

　　另一方面，20年來一個雙方心照不宣的博奕，也正在告以段落。中國的政府與汽車大國企，利用跨國公司全球競爭矛盾，試圖借其力量完成自己的產(chǎn)業(yè)布局；而跨國公司圍繞不同政府的利益，不斷突破產(chǎn)業(yè)政策的壁壘，試圖完成自己的企業(yè)布局。以前的價值鏈在于，通過極其中國特色的政經(jīng)結(jié)合，各自完成自己的布局。但為了參與一場新大陸市場所做的突破政策的行為，已經(jīng)基本告以段落。一場真正的全球較量開始，這就需要新價值鏈。

　　中國汽車業(yè)價值鏈趨勢

　　先發(fā)者大眾 ，只要你略微看一看2005年轎車市場的數(shù)據(jù)圖，盡管大眾合資公司的銷售增長并不樂觀，一汽大眾出現(xiàn)了相當(dāng)?shù)偷脑鲩L，上海大眾甚至出現(xiàn)相當(dāng)大的負增長。而大眾的競爭對手，美國通用和日本本田，憑借合資公司上海通用，廣州本田的優(yōu)異表現(xiàn)，緊跟在后，咄咄逼人，韓國現(xiàn)代也憑借北京現(xiàn)代，在中國市場上迅速崛起。

　　　先發(fā)的成功，最早深入中國，10年間先后與中國政府“欽定”扶持的“三大汽車集團”之二――上汽和一汽，建立了南北兩個強勢的合資公司。一度囊括了60％的市場份額，獲得令人震驚的先發(fā)優(yōu)勢。

　　　但這是一個致命的“軟肋”。一方面，大眾早期的成功，被視為刻意將落后的車型引入發(fā)展中國家獲利的典型案例，倍受批評；另一方面，大眾與中國“欽定”的強勢大國企的合資，卻帶來南北大眾整合的困難。這些成為后來者挑戰(zhàn)大眾在中國汽車業(yè)優(yōu)勢地位的“軟肋”。

　　后來者通用，“再造”本土價值，更廣泛的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和本土化。這迎合了中國人試圖通過轉(zhuǎn)讓市場機會，而獲得造車技術(shù)的心態(tài)。

　　“再造別克”——本土化改造的價值：上海通用的崛起，將跨國汽車公司“本土化改造”提升到新的位置，本土的價值在一場全球汽車巨頭的“中國戰(zhàn)爭”中凸現(xiàn)。成功案例－確切的說，“再造別克”，背后就是一家美國基因的公司，如何試圖將上個世紀美國中產(chǎn)階級所喜好的汽車，轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊�新興商業(yè)社會成功者所鐘愛的汽車。

　　顛覆者日韓汽車商，日本本田和珠三角：廣本崛起，背后是領(lǐng)跑中國經(jīng)濟20年的珠三角，所孕育的積淀深厚的市場。還有當(dāng)時雙方專注的合作，這為能精確把握中國古典文化的日本汽車經(jīng)理人，和曾慶洪之類精明務(wù)實的廣東經(jīng)理人，提供了合作的空間，這種合作將日本嚴密的技術(shù)體系與中國市場的節(jié)奏有效地結(jié)合起來。

　　韓國現(xiàn)代和北京，韓國現(xiàn)代選擇了與日系相當(dāng)?shù)牟呗�，只是他們借助了北京。而北京現(xiàn)代的擴張和飆升，將韓國汽車企業(yè)在第一線與全球強大競爭者較量的歷史痕跡，再次帶到中國。

　　自主品牌沖擊“合資模式”，不希望徹底淪落為汽車“財務(wù)公司”的上汽，唯一能迅速打出的王牌，就是利用從合資中獲取的大量收益，來收購其他的海外技術(shù)和品牌。

　　從轉(zhuǎn)型來看，收購韓國雙龍汽車，與英國羅孚汽車合作，標志著上汽正從以前專注于合資收益，轉(zhuǎn)向通過大規(guī)模的海外并購，重新定位發(fā)展道路，建立自主品牌的方向。

　　但接下來的問題就不可回避，上汽出現(xiàn)的獨立品牌趨向，將如何與美國通用和德國大眾的戰(zhàn)略相處？因為已經(jīng)觸及到中國盛行的“合資模式”的底線，以及長期以來大家奉行的哲學(xué)。

　　“第三條道路”？東風(fēng)已經(jīng)變成了一個與日產(chǎn)、本田、標致雪鐵龍等等，都有深入合資的汽車集團。它以極其復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)連接起來，背后是所謂中國人自主造車夢想的“第三條道路”。 未來難測，當(dāng)年的中國第二汽車廠基本蛻變?yōu)橐患耀@取汽車投資收益的財務(wù)公司。東風(fēng)走中國汽車業(yè)的第三條道路，基本上把自己的全部家當(dāng)都綁在能夠活的很好的跨國公司身上，與他們共享收獲�？晌磥磉�要怎么做？

　　中國“底特律”的戰(zhàn)爭

　　對于正在區(qū)域競爭中，爭奪產(chǎn)業(yè)布局的地方政府而言，汽車業(yè)是一個新的高度和邊界。而在那些更像是迎接跨國汽車巨頭在華組建造車基地的龐大計劃中，“底特律”這個單詞，賦予了一個嚴重缺乏本土偉大創(chuàng)業(yè)家精神的中國汽車時代，所應(yīng)有的那種夢想的氣質(zhì)。

　　作為爭奪中國汽車中心的“后進者”，廣州如果對于中國的“底特律”有什么想法的話。它就必須突破歷史和國家認定的秩序。廣州主動迎接同樣為“后進者”的日系汽車巨頭在中國戰(zhàn)略布局。比如：廣州汽車工業(yè)的基本格局已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　在廣州去年5700億的GDP中，汽車業(yè)的貢獻是630億，居于第三位。但你要看未來。在汽車的價值鏈中，整車的利潤是20％，零部件是20％，服務(wù)業(yè)是60％。你看到零部件的利潤不亞于整車的利潤。廣州周邊的城市，正在發(fā)展汽車零部件產(chǎn)業(yè)，準備迎接廣州的輻射。廣州也要重視，不要點燈的廣州，照亮的是人家。而汽車服務(wù)業(yè)范圍廣闊，包括汽車二手市場，汽車維修，汽車金融，汽車賽事等等。所以，下一步是要形成整個產(chǎn)業(yè)鏈�！皩嶋H上，我們的目光不是100萬輛產(chǎn)能的生產(chǎn)基地。我們的規(guī)劃是在2010年達到130萬輛，銷售收入達到3000億的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，這還沒有包括汽車服務(wù)業(yè)。”

　　東部是廣州跟本田合作，北部是東風(fēng)與日產(chǎn)合作；南部是廣州與豐田合作。圍繞這些汽車巨頭合資工廠的是包括廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、廣州花都、增城永和等幾個大型的汽車零部件配套基地，廣州汽車產(chǎn)業(yè)集群正迅速崛起。

　　上海和廣州是未來變成中國具有國際影響力的三大汽車產(chǎn)業(yè)中心之二。但在陳清泰他們所列出的指標里，上海還是領(lǐng)先廣州。

　　長春——可能的中心。在陳清泰們的分析中，長春是一個可能的中心，但他們認為長春并非是最佳的汽車產(chǎn)業(yè)棲息基地。其判斷的基礎(chǔ)有消費者，企業(yè)與企業(yè)家，區(qū)位，產(chǎn)業(yè)歷史績效，市場化程度，國企改革力度，長春都是在一般和良之間。

　　浙江臺州等——草根勢力。在那些完全依靠市場誕生產(chǎn)業(yè)的地區(qū)，市場的力量，和一些土生土長的人物，一些中心體系的出逃者，正在新的汽車哲學(xué)下結(jié)合，形成一種挑戰(zhàn)的力量。

　　如此看來，奧運的加速，但并非唯一的動力，這也是一下學(xué)者認為，奧運之后，中國汽車的社會價值鏈會更有人去構(gòu)建，關(guān)于奧運概念，對中國汽車的社會價值鏈的影響，雖然沒有預(yù)測，但是會有向左走向右走兩方面的影響的。可能預(yù)測，在2008后，是否這兩方面都有壓力？

　　《預(yù)言四》 奧運：中國汽車企業(yè)“回歸”根本

　　回歸？在人們心中的回歸到底是什么？

　　“回歸是一個大Party”——澳門孩子心中的回歸，這是山度士先生說的話。他是澳門市政廳的全職委員，一位土生葡人。他有兩個女兒，大的十歲，小的七歲。他說，他的孩子們知道回歸，但回歸意味著什么，就不知道了。山度士說，她們認為，回歸和圣誕、元旦差不多，是一個大Party。

　　山度士的爺爺是葡萄牙人，他爸爸和他都是土生。他現(xiàn)在是澳門很高級的公務(wù)員，回歸后，他的工作和生活將不會有什么重大的變化。只是眼下每天忙於回歸前的準備，很少有時間陪孩子。澳門的綠化、燈光的美化、街道的整治……都是和他的工作有關(guān)，要做的事情太多了，山度士說，很可惜，一天只有二十四小時。

　　然而在商界，正常回歸是以開發(fā)商挺不住倒下為代價，那倒下的可能就不只是開發(fā)商，我們的金融體系，甚至整個國民經(jīng)濟將會受到巨大影響，這是危言聳聽。比如：房地產(chǎn)不是什么高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，試問有哪個國家是靠房地產(chǎn)發(fā)展起來的？理性回歸是必然的。

　　那么，2005年的國內(nèi)車市已經(jīng)進入了“收官”階段，對于宏觀調(diào)控的凄風(fēng)苦雨讓中國汽車企業(yè)明白了錢不是那么好賺的，這一別的行業(yè)早就諳熟的淺顯道理。

　　除了宏觀調(diào)控，市場和環(huán)境也開始向汽車業(yè)討債。統(tǒng)計顯示，受鋼材價格上漲、整車價格下降等因素影響，從賈新光分析師12月23日的分析得出：累計產(chǎn)銷量分析1－11月累計汽車產(chǎn)量完成514.47萬輛，比同期增長10.24％；銷售完成513.76萬輛，比同期增長12.07％。2005年1－10月經(jīng)濟效益分析，全行業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值9550.66億元，同比增長6.05％；產(chǎn)品銷售收入完成9397.14億元，同比增長7.69％；利潤總額完成403.85億元，同比下降36.62％。

　　經(jīng)過一年的滯脹、降價與利潤迅速縮水，中國的汽車企業(yè)剛剛開始回歸制造業(yè)那些最原始的東西——控制成本、嚴抓質(zhì)量、打造品牌、精益管理。所以，中國汽車企業(yè)最需要解決的問題是？

　　市場與環(huán)境

　　從市場與環(huán)境去分析，首先是能源掣肘、鋼價上漲，其次是不同車型生存現(xiàn)狀，再其次是汽車消費的緊箍咒。

　　一、能源的危機導(dǎo)致汽車業(yè)衰退，出現(xiàn)的高油價，被能源界人士稱為“第四次全球性石油危機”的征兆。而經(jīng)驗表明，世界汽車業(yè)有史以來的兩次衰退，主導(dǎo)因素都是石油危機。

　　中國的問題在于，由于燃油不含稅，油價也相對處于較低的水平，所以車型結(jié)構(gòu)有向美國靠攏的趨勢。類似美國的燃油政策，勢必會造成類似于美國的車型結(jié)構(gòu)，而這是中國的人口和資源所不能承受的。

　　鋼價上漲漲價， 汽車廠家面臨價格兩難選擇，一方面車用鋼材行情緊俏，致使近年來車用鋼材價格一路攀升。另一方面，從去年開始，汽車價格大幅下滑，廠商定價空間被壓縮。盲目漲價有失去市場份額的風(fēng)險。

　　解決之道： 加快發(fā)展新材料工業(yè) ，積極研制和推廣應(yīng)用經(jīng)濟實用的輕型代用材料，降低對鋼材的依賴度。比如：03年，寶鋼和一汽合作，從原來產(chǎn)業(yè)鏈上下游的銷售關(guān)系，擴展成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

　　二、作為初級階段的中國豪華車市場，價格戰(zhàn)既現(xiàn)實又簡單。但總體上看，豪華車在價格上的競爭并不充分。加上進口關(guān)稅和匯率等問題，國產(chǎn)豪華車的價格還是明顯高于國際市場，這就給國產(chǎn)豪華車打價格戰(zhàn)留下了足夠的空間。

　　從中高檔轎車市場的重心歷來被放在公務(wù)車和高端消費群體上，這一群體對價格敏感度遠不如經(jīng)濟型車的消費者。但一方面，隨著公務(wù)車改革的推進，這一市場空間正變得越來越�。涣硪环矫�，隨著東風(fēng)日產(chǎn)天籟的熱銷，越來越多的汽車廠家加入了這一市場區(qū)間的爭奪。

　　中級車價格下調(diào)，對經(jīng)濟型轎車已形成明顯的擠壓。奧拓、夏利、吉利豪情等品牌已先后跌破了3萬元底線。

　　對經(jīng)濟型車廠來講，價格上漲已經(jīng)基本不現(xiàn)實，而成本和利潤的雙重因素更使他們失去了再度降價的資本。

　　汽車消費也是一個很大的問題，比日：中國600多個大中城市的道路總長不足20萬公里，而這不足20萬公里的城市道路容納著50％的機動車，支撐著70％的社會經(jīng)濟運行。再比如：有車停不起，就全國范圍來看，尤其是在車輛集中的大型城市，停車位缺失的狀況普遍存在。據(jù)統(tǒng)計，廣州目前停到停車場內(nèi)的汽車數(shù)量大概只占廣州市汽車總量的37％。為尾氣買單：雖然現(xiàn)在大城市中工業(yè)污染明顯減少，但空氣污染程度有增無減，其中汽車尾氣的貢獻最多，一氧化碳、二氧化碳的濃度達到90％。

　　更不用說，影響汽車總需求波動的五大因素：人均GDP增長率、汽車金融、消費者信心指數(shù)、能源約束、交通約束。

　　控制成本打造品牌

　　2005年廠家的理性做法就是預(yù)計能賣多少就產(chǎn)多少，盡量減少庫存。比如：2005年1-9月累計汽車產(chǎn)量完成420.21萬輛，比同期增長8.18%；銷售完成413.62萬輛，比同期增長10.12%。乘用車累計生產(chǎn)285.43萬輛，同比增長13.09%；銷售280.33萬輛，同比增長16.83%。其中基本型乘用車累計生產(chǎn)199.14萬輛，同比增長14.79%；銷售193.37萬輛，同比增長18.05%。

　　從這些數(shù)據(jù)上，不難看出2005年基本上已經(jīng)是收支平衡了，廠家在2004年底的降價賣車，以及經(jīng)銷商買斷庫存車銷售的方式，已經(jīng)消化了部分庫存。2005年廠家的理性做法就是預(yù)計能賣多少就產(chǎn)多少，盡量減少庫存。

　　從管理變革上，汽車企業(yè)需要很強的整合能力，以及對核心技術(shù)、渠道體系的控制。比如：整合銷售渠道體系——再造可視化前端，商業(yè)科技驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，首先體現(xiàn)在實現(xiàn)對市場信息的準確把握上。

　　對于整車企業(yè)，當(dāng)務(wù)之急是把握兩類市場信息：用戶和汽車。這就要求企業(yè)必須對產(chǎn)業(yè)鏈的前端—經(jīng)銷商進行全面的整合。 這意味著，僅僅有ERP等大型系統(tǒng)是不夠的。這些汽車企業(yè)的IT系統(tǒng)，還需要實現(xiàn)向上的延伸，也就是進行對銷售渠道體系的整合。

　　從提高供應(yīng)鏈管理水平上，實現(xiàn)柔性化后端以需求可視化為目標的前端銷售環(huán)節(jié)的整合，能使企業(yè)準確把握市場動態(tài)信息。但是，更關(guān)鍵的障礙在于：如何柔性安排生產(chǎn)實現(xiàn)精益制造，如何整合后端的零部件供應(yīng)商，以打造出一個反應(yīng)敏捷和準確的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　汽車工業(yè)是一個覆蓋面很寬的供應(yīng)鏈群，與整車廠商關(guān)系密切的下游零配件廠商數(shù)目繁多。整車廠商與供應(yīng)商之間的信息交換變得日趨重要，技術(shù)變革已經(jīng)制約整車企業(yè)的發(fā)展。比如：上海通用的精益制造管理，通用的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)連接，基于J2EE開發(fā)，為供應(yīng)商提供了Web交流平臺。

　　當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)出物料需求指令后，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)就向供應(yīng)商發(fā)送物料供貨信息。供應(yīng)商接收到這些信息后，可以及時安排生產(chǎn)計劃，在規(guī)定時間內(nèi)直接送達上海通用汽車的生產(chǎn)線，從而使零配件庫存降低到最低。比如：小糸車燈公司的柔性生產(chǎn)，在ERP系統(tǒng)整合過程中，小糸車燈公司對生產(chǎn)流程進行重整，通過生產(chǎn)線設(shè)備的支持，以及基于ERP系統(tǒng)安裝的一些系統(tǒng)插件，將IT系統(tǒng)與生產(chǎn)線緊密連接在一起，實現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場看板式管理。

　 品牌與顧客

　　國內(nèi)企業(yè)搞自主模式大概可以分為三種：一種是邊干邊搞，這適合機制靈活、沒有負擔(dān)的小企業(yè)；一種是局部關(guān)鍵技術(shù)比如在發(fā)動機技術(shù)上搞突破，最終帶動整車，這適合中等規(guī)模企業(yè)；還有一種是進行全面體系設(shè)計，將汽車分成幾大模塊，統(tǒng)一設(shè)計、全面投資。這適合規(guī)模大的企業(yè)。條條大路通羅馬，無論是外國還是國內(nèi)地方性的汽車企業(yè)還是大的汽車集團，都在嘗試和摸索一條適合自己的自主研發(fā)之路。

　　從模仿中前進中的奇瑞，走到今天緣于其對于通用的成功模仿。與奇瑞的發(fā)跡史相似的是吉利。從外觀外包中前進的華晨、哈飛、長安走了另一條路。通過外包的模式，企業(yè)能夠獲取對于品牌的自主知識產(chǎn)權(quán)，從而全面掌握車型生產(chǎn)的話語權(quán)。

　　通過并購的方式直接獲取核心研發(fā)技術(shù)資源，通過收購韓國雙龍和羅孚，上汽直接擁有其核心的研發(fā)技術(shù)和現(xiàn)有的生產(chǎn)平臺通過直接將外方研發(fā)人員移植到中國的生產(chǎn)基地和中方向外方技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，逐步將核心的研發(fā)力量轉(zhuǎn)移到中國。

　　接下來，豐田等日本企業(yè)在全球越來越成功的事實說明了兩點：貫徹客戶滿意度至上理論越深入徹底的企業(yè)越能售出更多的汽車；越來越多的企業(yè)正在接受這個觀點，而努力向這個方向調(diào)整坐標。

　　接踵而來的韓國車，模仿后的勝利十年前，甚或三五年前，韓國車還是低質(zhì)量的代名詞，可正是因為效仿日本企業(yè)追求用戶的滿意度，現(xiàn)在他們在美國市場已進入快速增長階段，J.D.Power去年在美國的調(diào)查顯示，現(xiàn)代獲得了中級轎車的最高客戶滿意度。

　　在2008年，帶著在歐美市場上的創(chuàng)傷或收獲，以及在中國市場上得到的教訓(xùn)與金錢，他們將整合全球資源在這里重新擺開陣仗，這回比的可是真功夫了。我們有把握了嗎？我們有必要梳理一下目前在中國市場上較活躍的一些跨國公司在華合資體這些年來的成敗得失，用過去窺探未來嗎？盡管未來是美好的，但是，2008年中國汽車在人們心中的回歸到底是什么呢？