本報(bào)記者辛梅
2005年，亨達(dá)雙喜臨門：7月，入選“中國馳名商標(biāo)”；9月，入選中國名牌。至此，亨達(dá)成為青島第11個、民營企業(yè)中第3個同時擁有上述兩項(xiàng)稱號的“雙冠王”企業(yè)。
人們開始對亨達(dá)刮目相看。探尋她的足跡，人們會依稀感受到
一個民營企業(yè)在中國改革開放、市場轉(zhuǎn)軌的大背景下，用親身實(shí)踐寫出的對于品牌的執(zhí)著和感悟。
直覺
亨達(dá)與品牌有著不解之緣。這個緣分早期在很大程度上歸因于董事長王吉萬對于品牌的直覺。
1984年，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的王吉萬在即墨城開了家小鞋社。由于手藝好很快出了名。那時，不少個體鞋社都用塑料袋裝鞋，送進(jìn)地?cái)偤托∩痰赇N售�？赏跫f卻別出心裁，掏錢訂制紙鞋盒，寫上“青島皮鞋”的字樣專往大商場送。漸漸地，他做的鞋在大商場頗受歡迎。到1988年，王吉萬覺得自家的鞋子也該像“金羊”、“孚德”那樣有個名，于是請人起名“亨達(dá)”。幾年下來，亨達(dá)長大了。到1990年初，亨達(dá)皮鞋一直銷到了河北、河南等周邊省份。
1993年，王吉萬卻遇到了麻煩。那時，經(jīng)朋友提醒，他意識到亨達(dá)應(yīng)該注冊。當(dāng)他要注冊時，卻發(fā)現(xiàn)注不上了，原來有人搶注了這個商標(biāo)。無奈，他只好另注了一個叫“貝亨”的商標(biāo)�！昂噙_(dá)”、“貝亨”一字之差，卻讓他隨后感到巨大的差別�？蛻舨徽J(rèn)可，銷售滑坡，盡管他苦口婆心地向客戶解釋“貝亨”就是原來的“亨達(dá)”，可人家只認(rèn)“亨達(dá)”，不認(rèn)“貝亨”。王吉萬第一次體會到品牌的分量。
創(chuàng)了五六年的牌子就這樣丟了？王吉萬不死心，四處打聽，終于聽說江蘇有個類似的商標(biāo)“鴻達(dá)”，當(dāng)即跑去洽談，對方開出的價碼讓他記憶猶新———200萬元，外加1.5萬雙男鞋。這個價碼讓他望而卻步。但他沒有放棄，兩年后，他打聽到四川資中有家國營老企業(yè)有“亨達(dá)”這個牌子，于是直奔四川，經(jīng)過反復(fù)磋商最終以30萬元的價格捧回了“亨達(dá)”商標(biāo)。
花了30萬元追回亨達(dá)！當(dāng)時很多人不理解，都說王吉萬吃虧了�？伤f：就算是吃虧，這個虧吃得值！
魄力
手握追回來的“亨達(dá)”，血?dú)夥絼偟耐跫f開始大刀闊斧實(shí)施他的品牌戰(zhàn)略，許多做法開青島民營企業(yè)先河。
從1995年開始，亨達(dá)投巨資聘請孫悅、王剛做產(chǎn)品形象代言人，在央視及部分地方媒體大量投放廣告，伴著孫悅甜美的歌聲和王剛富有磁性的解說，人們開始熟知亨達(dá)，開始認(rèn)知“美好年華步步亨達(dá)”的營銷理念。明星和地毯式的廣告在市場競爭剛剛放開的90年代，產(chǎn)生了強(qiáng)大的磁場效應(yīng)。一時間，亨達(dá)成為家喻戶曉的品牌。
當(dāng)雪片般的訂單堆積在王吉萬辦公桌上時，他更加堅(jiān)定了推行品牌戰(zhàn)略的決心。連續(xù)3年，亨達(dá)的廣告投放每年均超過2000萬元。與此同時，亨達(dá)的日子也漸紅火，產(chǎn)品供不應(yīng)求。于是，亨達(dá)趁勢在全國各地攻城掠地，投資建廠和收購企業(yè)。到1990年代末，亨達(dá)已經(jīng)在13個省市擁有加工廠，員工逾6000人。
在市場經(jīng)濟(jì)初期，王吉萬憑著對品牌良好而超前的直覺和魄力，抓住了市場發(fā)展的第一輪重大機(jī)遇。王吉萬自我評價：當(dāng)時，對于品牌塑造的理解還比較膚淺，還停留在狂轟濫炸的廣告階段�！盀樗茉炱放�，我們一天丟掉一輛奧迪。”
感悟
這種如日中天式的發(fā)展勢頭一直保持到1998年。這一年，亨達(dá)遇到了空前的挑戰(zhàn)———因合作渠道機(jī)制轉(zhuǎn)變而導(dǎo)致的庫存壓款達(dá)1億元之巨！王吉萬在考察市場時看到，大多數(shù)國有商場已經(jīng)改制、轉(zhuǎn)制甚至倒閉了。長期以來，亨達(dá)沿用的“產(chǎn)———供———銷”模式受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！一個企業(yè)僅僅靠廣告和大規(guī)模的生產(chǎn)，就能夠無往而不勝嗎？
王吉萬陷入了深深的思考。這時，一個關(guān)于“耐克模式”的故事撞擊了王吉萬的大腦。這是一個關(guān)于耐克塑造品牌的經(jīng)典案例。耐克的一位高層曾揚(yáng)言：“即使我在全世界的生產(chǎn)工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產(chǎn)加工廠�！�
這段話像明燈一下子照亮了王吉萬的心靈。
王吉萬開始研究耐克。他發(fā)現(xiàn)，耐克能夠成功，很重要的原因就是它采用了虛擬生產(chǎn)經(jīng)營方式。不需要購進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，沒有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實(shí)”的東西，其自身價值就在于它非凡的品牌、卓越的設(shè)計(jì)能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)等“虛”的東西。它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應(yīng)商，按照耐克總部的設(shè)計(jì)和要求生產(chǎn)運(yùn)動鞋，并可根據(jù)市場環(huán)境和公司的商業(yè)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)基地。采用這一經(jīng)營方式，創(chuàng)建于1972年的耐克后來居上，超過了阿迪達(dá)斯、彪馬、銳步等一些百年“老字號”，成為世界頂級品牌。
這種模式直接誘發(fā)了亨達(dá)經(jīng)營戰(zhàn)略上的革命———從攻城掠地建設(shè)“傳統(tǒng)工廠”到品牌運(yùn)作建設(shè)“沒有圍墻的工廠”，亨達(dá)開始向品牌企業(yè)邁進(jìn)。按照這一思路，亨達(dá)在資金投入極少的情況下，成功實(shí)施了立體式營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，即在全國建起了3000多家專賣店和店中店，形成了零售、批發(fā)和代理相結(jié)合的、遍布全國的多渠道多層次的產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)。
亨達(dá)把更多的精力投入到研發(fā)設(shè)計(jì)上。他們建立起了一支全國一流的產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍，與國內(nèi)外專業(yè)市場聯(lián)網(wǎng)，及時捕捉和發(fā)布信息。與意大利、上海、廣州等國內(nèi)外的多家公司聯(lián)合建立了科研所，并聘請了意大利著名皮鞋設(shè)計(jì)大師喬治·法比阿亞為新產(chǎn)品開發(fā)總顧問。同時還與法國國際品牌集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)力推出了“阿迪麗娜”、“可勞迪”和“動力足”三個子品牌。在中國鞋業(yè)市場前沿陣地廣州建立了信息技術(shù)開發(fā)中心。企業(yè)每年開發(fā)的新產(chǎn)品多達(dá)數(shù)千種。目前，亨達(dá)已形成以青島集團(tuán)總部為決策中心，以廣州為信息開發(fā)中心，以亨達(dá)數(shù)碼城為生產(chǎn)出口中心的格局，今年可望實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷外銷各500萬雙、年銷售收入10億元的目標(biāo)。
執(zhí)著
成功讓亨達(dá)開始更多的反省。“我們一直沒有遠(yuǎn)景規(guī)劃，主要還是依靠直覺在增長�！蓖跫f坦言，“隨著成為品牌企業(yè)，我們要走得更加理智�！�
今年3月14日，亨達(dá)成立了“世紀(jì)品牌發(fā)展委員會”，聘請國內(nèi)外專家參與，著手為亨達(dá)品牌發(fā)展制定戰(zhàn)略規(guī)劃，而“做中國的耐克，樹世紀(jì)品牌”就是亨達(dá)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。
王吉萬說，這幾年他開始琢磨，與那些世界級品牌相比，我們最大的差距在哪里？他的結(jié)論是，最大的差距當(dāng)是文化的差距。品牌做到極致就是做文化。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，品牌的差異點(diǎn)和核心競爭力其實(shí)是塑造一種以文化認(rèn)同和社會身份認(rèn)同為依托的消費(fèi)體驗(yàn)，一種感覺。譬如耐克，從一定程度上講，它在中國市場銷售的不只是鞋子和運(yùn)動產(chǎn)品，更是一種文化觀念與消費(fèi)體驗(yàn)，一種文化身份的認(rèn)同。
王吉萬說，品牌就像一個金字塔，產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、服務(wù)、商標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)等等這些要素壘起了這個金字塔的底部和塔身，而那個閃亮的塔尖就是文化。做品牌必須做文化。
王吉萬給記者舉了這樣一組數(shù)字：現(xiàn)在中國每年生產(chǎn)大約60億雙皮鞋，出口25億雙，其中99％以上是貼牌產(chǎn)品。這些由我們生產(chǎn)的皮鞋，貼上外國品牌，每雙就可以多賣6至10倍的錢。這就是國際品牌的價值。我們中國作為一個鞋類生產(chǎn)大國，卻不是一個鞋類品牌大國。這就是我們的差距！亨達(dá)應(yīng)當(dāng)為縮小這個差距奉獻(xiàn)一份力量。
