業(yè)內(nèi)專家——老字號要“自救”

　　“不要怨天尤人，一切靠自己！”當(dāng)一位老字號企業(yè)經(jīng)營者談到成功轉(zhuǎn)型的“秘笈”時，反復(fù)強調(diào)了這樣一句話。的確，在所處行業(yè)呈穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢之時，總是強調(diào)體制、包袱問題，這對老字號的發(fā)展是毫無積極意義的。

　　市經(jīng) 貿(mào)委助理巡視員王立宇認為，目前多數(shù)老字號已經(jīng)改制，企業(yè)經(jīng)營者有絕對的決策權(quán)，企業(yè)的興衰與決策優(yōu)劣有決定性關(guān)系。在老字號企業(yè)改制之時，的確存在一些包袱問題，但是改制時沒有將品牌價值評估進買斷成本當(dāng)中，這無形中是給了企業(yè)一筆巨額“補償”。因此接下來的發(fā)展，應(yīng)靠企業(yè)經(jīng)營者更多的決斷能力。

　　《中國老字號》副主編李岫認為，從行業(yè)角度看，體現(xiàn)豐富民族特色、民族文化以及市場廣闊的的老字號企業(yè)應(yīng)更有生命力。如餐飲、商業(yè)以及中醫(yī)藥等行業(yè)都因其各自優(yōu)勢特點較易于恢復(fù)、重振，具有某種不可替代性。

　　從經(jīng)營角度看，老字號企業(yè)要重現(xiàn)輝煌，與所有現(xiàn)代企業(yè)一樣，需要有正確的戰(zhàn)略定位，認真培育獨特的企業(yè)文化，打造核心競爭力，需要有優(yōu)秀的團隊和富有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者，需要科學(xué)的流程設(shè)計和經(jīng)營管理。

　　“自救”成功案例——青島飯店：踏著市場的節(jié)拍

　　青島飯店前身為青島咖啡，創(chuàng)建于1932年，主營西餐。到1956年公私合營后，正式更名為青島飯店，并開始兼營中餐。文革開始后，青島飯店全部經(jīng)營中餐，直到上世紀80年代末，其經(jīng)營業(yè)績在島城屈指可數(shù)。自上世紀九十年代起，私營經(jīng)濟在市場中逐漸活躍，激烈的競爭讓青島飯店感受到前所未有的經(jīng)營壓力。

　　1994年，公司改制，但人人參股的制度并沒有改變太多制約經(jīng)營的靈活性。從1995年開始，青島飯店在餐飲業(yè)中的地位直線下滑。

　　直到去年，公司第二次改制，職工股退出，再借青島飯店搬遷的時機，公司開始醞釀起翻天覆地的改革。先是在用人機制上體現(xiàn)“能者上”的原則，將人的價值體現(xiàn)于市場杠桿的調(diào)整，選拔更多有才干的年輕人進入了公司的決策層。緊接著，調(diào)整了內(nèi)部獎懲機制，向成功的外企吸取先進管理經(jīng)驗。在一系列思想轉(zhuǎn)變的同時，青島飯店還根據(jù)市場需求推陳出新調(diào)整菜品，不適應(yīng)現(xiàn)代口味的菜品被果斷淘汰。

　　從去年10月開業(yè)至今，青島飯店餐飲業(yè)務(wù)量穩(wěn)步遞增，老字號的人氣又重新聚攏。

　　青島飯店副總經(jīng)理張彥昌說：“如果說計劃經(jīng)濟存在體制、資金、人員問題，那改制后影響企業(yè)經(jīng)營好壞的最大制約就是企業(yè)自己�！�

　　海濱食品店——“三招鮮”頂住三重浪

　　1928年，以經(jīng)營南北風(fēng)味食品、干海為特色的“萬源永”食品店開張，建國后店名幾經(jīng)更迭。

　　1990年，海濱在中山路率先引入超市業(yè)態(tài)，將高端消費引入店門，業(yè)態(tài)的特色奠定了海濱“出名”的機會。從1990－1996年，海濱靠這“一招鮮”曾將營業(yè)面積增加到三倍，銷售額提高了20倍。

　　隨著洋超市涌入島城，海濱迅速跌入低谷。從1997年起，企業(yè)收入緩慢下滑，到1999年銷售額跌落到2200萬元。

　　從1999年下半年，海濱開始著手二次調(diào)整。這次，他們看好了素有青島特色的干海產(chǎn)品，并率先提出“知識服務(wù)”以及“買海參，到海濱，找小金”的口號。2001－2002年前后，海濱大量投放廣告，推介食海參的妙用，最終在島城掀起了一場“海參熱”。2002年，海濱單店年銷售額回升至3000萬元，2003年繼續(xù)上升至3300萬元，去年達到3900萬元，今年預(yù)計將超過4000萬元。又是六年，海濱單店銷售額番了一翻的同時，營業(yè)面積卻縮小了50％，人員也縮減了60％。

　　海濱食品商店經(jīng)理尚建暉感慨頗深：“市場不相信眼淚，老字號只能作為消費者給你的認同，企業(yè)要越做越好，還需靠自己。而對于那些正處于掙扎狀態(tài)的老字號，挽救企業(yè)也必須靠自救。”