新的一年才剛剛開始，國務(wù)院國資委又有了新動作。又有5家中央企業(yè)實施重組，其中，中國建筑材料科學(xué)研究院、中國輕工業(yè)機械總公司并入中國建筑材料集團公司；中國水利電力對外公司并入中國水利投資公司。
國資委成立之初履行出資人職責(zé)的企業(yè)總數(shù)，已從198家減為181家。國資委主任李榮融已經(jīng)表示：2005
年“要力爭在推進(jìn)中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方面邁出新的步伐�！币虼耍碌闹醒肫髽I(yè)重組兼并的大幕剛剛開啟。
為什么要兼并重組，可以給出很多理由。但國資委的思維方向一直很堅定：既然中央企業(yè)要有進(jìn)有退，那么在國有企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的領(lǐng)域里，中央企業(yè)必須“做大做強”，而“做大”是“做強”的基礎(chǔ)。有多大，有多強？世界500強就是標(biāo)準(zhǔn)。
國有企業(yè)是不是越大越好？這個問題還真不好回答。因為只要是企業(yè)，就會有一個矛盾存在：是船大好行船，越大越穩(wěn)；或者是船大難掉頭，風(fēng)險越大。按照國資委的思路，是先定下一個“冶金、汽車、重大裝備、商貿(mào)”等等21個主要業(yè)務(wù)板塊，然后在各個板塊里確定一兩家骨干企業(yè)，以其為基礎(chǔ)兼并重組，做大了再說。
其實不管是“做大了再強好，還是做強了再大好”，國資委真正能輕易做到的還只有前者。通過等同于行政方法的手段，將原來難以整合的資源捏在一起，形成合力，自然“做大”也就“做強”了。
這種思路的初衷也不錯，往往在一些案例中也能起到實效，但是問題在于“做強”與“做大”終究并非一碼事�！按蟆钡囊馑己芎美斫�，“強”的效果卻難以定義。其實“大”與“強”的真正區(qū)別，近期的兩則爆炸性國有企業(yè)新聞就可以做一個最好的注腳。
一個是國有控股的中航油（新加坡）股份有限公司因誤判油價走勢，在石油期貨投機上虧損5．5億美元。一個成立才兩年的中國儲備棉管理總公司因棉花進(jìn)口決策失誤而出現(xiàn)巨額虧損。對這兩件事情的評論很多，理論分析也是見仁見智。兩者至少有幾個重要的相同點，一是國有企業(yè)，二是不可為不大不專，三是都是在企業(yè)風(fēng)險控制上栽了跟頭。
為什么這樣兩家做期貨的國有企業(yè)出了大問題？為什么用于規(guī)避風(fēng)險的期貨交易成了兩家國企的最大風(fēng)險？問題根本所在還是企業(yè)的風(fēng)險控制能力不強。
因此，可以說抗擊風(fēng)險的能力是一個企業(yè)“做強”與否的根本指標(biāo)。可以想像的是一個企業(yè)越大，如果風(fēng)險防范意識和措施不強，那它遇到風(fēng)險跌的“跟斗”就會越重。中航油是如此，中儲棉也是如此，兩個大型國有企業(yè)的例子觸目驚心�！按蟆焙汀皬姟�，誰應(yīng)該擺在第一位，道理也應(yīng)該非常清楚。
國有企業(yè)在盲目擴張中，除了積累未解決的原有問題，還會積累更多企業(yè)長大以后的新問題。企業(yè)大了以后，如何防范風(fēng)險就是一個最重要的問題。
在防范風(fēng)險的企業(yè)制度和企業(yè)管理上，沒有什么國有企業(yè)和民營企業(yè)的區(qū)別，只要是風(fēng)險管理的制度或人才跟不上了，大家都會出問題。國資委作為國有企業(yè)的出資人，卻難以做到為每一家企業(yè)防范住風(fēng)險，企業(yè)在市場上如何操作都是企業(yè)自己的事情。防范風(fēng)險是國有企業(yè)自己的事情，因此，也要讓“并購重組”成為國有企業(yè)自己的事情。要不然，被吹“氣泡”一樣吹大的國有企業(yè)，怎么才能讓自身的風(fēng)險管理跟得上“氣泡”長大的速度呢？（程凱）
特約編輯：舒薇霓
