人物： 聯(lián)想集團有限公司董事局主席 柳傳志
2004年12月8日，聯(lián)想正式對外宣布收購IBM個人電腦事業(yè)部。
在過去的十
幾個月里，高調換標、戰(zhàn)略調整、裁員重組、贊助奧運、低價電腦……聯(lián)想完成了一系列令人眼花繚亂的戰(zhàn)術動作，一次次吸引著業(yè)界的目光，也引起諸多的疑問和猜想，聯(lián)想究竟是要干什么？然而，就在這一刻，謎底終于揭曉，柳傳志在引退之前帶領著聯(lián)想，在業(yè)內抖了一個巨大的包袱：一切只為了專注于PC主業(yè)，尋求國際化突圍！
年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個人電腦事業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務，再加上PC領域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人詫異？
盧山：這次并購IBM個人電腦事業(yè)部，除了掌聲和鮮花，你也一定聽到來自方方面面的質疑擔心，當年“瞎子背瘸子”都能成功，為什么今天“強強聯(lián)手”時還會有這么多人為聯(lián)想捏把汗？
柳傳志：外界的擔心是有道理的，因為這件事情局外人如果沒有經過細致分析，乍一看風險肯定是非常大的。兼并、收購本身就是管理學中一門非常難做的學問，在國際上兩家企業(yè)兼并成功的例子并不多，更何況是聯(lián)想這樣土生土長的中國企業(yè)，兼并的對象又是遠比自己要大的IBM個人電腦事業(yè)部，所以大家都為我們捏了一把汗。
其實先前我也是緊張大于興奮，但是在談判和梳理項目的過程中，我們非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。
盧山：在你看來主要的風險在哪里？你們有什么規(guī)避措施？
柳傳志：其中風險比較大的有幾個方面：
第一，客戶是否會流失的問題。未來的五年里我們將繼續(xù)使用IBM的品牌，CEO以及銷售團隊并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產生交易的熟悉感；另外應史蒂芬·沃德要求，我們把銷售總部設在紐約，這也是為了留住客戶。
第二，員工是否會流失的問題。IBM方面有很多優(yōu)秀的員工。經過了解，他們現(xiàn)在覺得有了一個好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。
第三，業(yè)務整合的問題。聯(lián)想這些年在管理規(guī)范上已經向國際化邁進了一大步。在這次談判和業(yè)務梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。
第四，是一些法律上的問題。因為走出去之后，我們要面對許多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些。
第五，文化的磨合。根據我們的經驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。
盧山：外界都說柳總是一個典型的現(xiàn)實主義者，沒有把握的事從來不干，雖然你剛才分析了各種可能出現(xiàn)的風險，也有了許多相應的規(guī)避措施，但這里面難道沒有賭的成分？
柳傳志：在最開始的時候，我們也認為這是一個非零即一的事情，但是真正運作起來才發(fā)現(xiàn)不是這么一回事，它也有優(yōu)秀、良好、及格、不及格幾個檔次，只要把各方面的事情處理好，就可以拿到相應的分數。聯(lián)想集團的隊伍執(zhí)行力非常強，事情決定之后，推進的速度非�？欤渲袥]有摻雜任何陽奉陰違，或者個人利益。
雖然IBM個人電腦事業(yè)部的歷史聲譽、品牌影響和業(yè)務能力在業(yè)內均數一流，業(yè)績也位列全球第三，但這位PC行業(yè)的開山鼻祖近年來一直處于虧損或微利之中，為此人們不禁產生疑問。
盧山：解開產權之結、搞掂元老難題、分拆聯(lián)想、解決接班人等問題，你都是采取“拐大彎”平滑過渡的方式，這次國際化為什么會選擇一個在外界看來有“強行并線”的作法？
柳傳志：其實不是像外界看到的那樣，很多工作我們都做在前頭了。譬如聯(lián)想更名、贊助奧運等等，這會使得聯(lián)想在國際市場上可以平穩(wěn)地進行品牌過渡。隨后的18個月，在國外市場上我們會用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好時機。
前面我們已經做了很多鋪墊性的工作，但是宣布確實是有很大的突然性，主要是因為有保密協(xié)議。
現(xiàn)在彎是拐了，但能不能做好，還得看后面的。我希望最后可以成功，而不愿意當第一個吃螃蟹而中毒的人，也不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事。
盧山：在昨天的發(fā)布會上，你講到一句話，“IBM做不好的事不等于別人做不好”，就你的分析，為什么IBM會做不好？聯(lián)想有多大的把握可以做好？
柳傳志：IBM的PC毛利率是百分之二十幾，但是不盈利，而聯(lián)想的毛利率只有14%，卻能達到5%的盈利。為什么呢？因為IBM的PC背負太多的運作成本，他們是在穿著西裝賣油條，而聯(lián)想擅長從毛巾里擰水。
盧山：問題的另外一個方面是，“有些事情別人能夠做得好而聯(lián)想卻做得不夠好”，甚至放棄了，如互聯(lián)網業(yè)務。其中聯(lián)想也必然吸取了很多教訓，你認為此次收購最應該吸取的是過去哪些教訓？
柳傳志：最大失誤就是領導精力的分散。像今天這樣，我們只做一件事情的時候，領導的精力很集中，就不會出現(xiàn)失敗的事情。楊元慶當時有很多事情照顧不到，下面的人就自己下達命令了。這次成功的原因就是問題雖然復雜，但我們研究得透徹。所以我今天回想起來，假如當時我們只做一個系統(tǒng)集成，我想一定會做得很好。但是，做了系統(tǒng)集成，又要做互聯(lián)網，又要做內容，還要管工程和生產，一下子都開展了，高層又沒有準備，所以一定會失敗。
在過去的二十年里，柳傳志為聯(lián)想總結了許多中國式的經營智慧，譬如管理九字真言、入模子等等，在國際化的路上，這些還能一如既往地發(fā)揮指導性作用嗎？
盧山：你覺得你當年所提的管理九字真言在走國際化的道路上是否還會起作用呢？
柳傳志：這個仍然會起作用，搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍其實也提煉得非�；\統(tǒng)。作為企業(yè)運營過程中的三大要素，在任何時候都不會有太大的變動。
盧山：從“搭班子”來看，以往聯(lián)想領導班子的成員都是從內部提拔，這次卻娶了一個“洋媳婦”回來。管理這位“洋媳婦”的第一招會不會也是“入模子”呢？
柳傳志：企業(yè)如果沒有一定的紀律，是做不成事情的。但在新公司里面，楊元慶和他的搭檔一定會在工作的過程中慢慢形成自己新的“模子”，至于“模子”是什么樣，需要共同去協(xié)商。
盧山：文化的磨合是最深層次的，也將是最難的，在這方面你有什么建議？
柳傳志：楊元慶自己總結了六個字：坦誠、尊重、妥協(xié)。也就是說，要習慣于把話放在桌面上來講，要多聽取他人的意見，在事情談不下去的時候不妨往后退一步。
這次合并不像當年康柏和惠普那樣，有大量的崗位會重疊，只要做好前期的培訓，問題不會太大。這幾年楊元慶有了很大的進步，他能夠在做事情之前認真充分地聽取顧問和自己高級同僚研究之后的意見，而且做每一件事情時都會有一個班子為他做顧問。
聯(lián)想集團正式收購IBM個人電腦事業(yè)部之后，原CEO楊元慶將接任董事長，而原IBM個人系統(tǒng)集團資深副總裁史蒂芬·沃德將出任CEO一職，老帥柳傳志則會徹底從聯(lián)想集團退隱幕后。
盧山：在聯(lián)想里面你今后的角色是怎么樣的？在這個時候引退你是否會有一些傷感？
柳傳志：我會成為一個獨立董事，聯(lián)想集團方面具體的事情，我以后不會再涉及了，而是把自己的精力放在聯(lián)想控股這邊。
把自己經營的事業(yè)交給年輕人去做，開始可能很不習慣，可是今天的事情都在自己的預測中，就沒有什么好傷感的了。
盧山：外界很多人都在評論你這次引退是名利雙收的結局，你自己如何評價呢？
柳傳志：談不上什么名利雙收。我自己覺得是把事情想得透徹之后，能夠實現(xiàn)自己的追求，就是真的幸福。其實一個像我定義的幸福是什么呢？就是你設立的目標和追求最后經過努力去實現(xiàn)了。老一代聯(lián)想人和楊元慶他們不停地追求成為國際性公司，我看著他們這樣就很高興。
盧山：聯(lián)想是你一手創(chuàng)辦的，在引退之前，你對聯(lián)想最大的期望和最大的擔心分別在什么地方？
柳傳志：一方面是祝福。一般祝福人都說“祝你一路順風”，就是希望環(huán)境好。不管楊元慶能力多強，他遇到一個非常壞的環(huán)境也很麻煩，所以我們希望最好是風調雨順。第二，我們現(xiàn)在走的是摸索的路。因為國外企業(yè)在兼并收購等方方面的經驗還不能變成教科書一樣讓我們學習，很多東西還要自己一邊體驗一邊研究。而摸索提煉再下決定本身對人的能力有很高的要求，比如前幾年楊元慶做的事情算多大的失敗，我說是算不上。因為當時的環(huán)境很復雜，現(xiàn)在他退回來也不能算是失敗。所以這個祝福本身有兩個方面，一個就是希望環(huán)境要好，另外一個希望他們少犯錯誤。
柳傳志警語：
·兼并、收購本身就是管理學中一門非常難做的學問。
·最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發(fā)生。
·我希望最后可以成功，而不愿意當第一個吃螃蟹而中毒的人。
·他們是在穿著西裝賣油條，而聯(lián)想擅長從毛巾里擰水。
·企業(yè)如果沒有一定的紀律，是做不成事情的。
·如果高層能夠把企業(yè)利益放在第一位，那么事情會變得很好處理。
·能夠按照自己設立的目標，通過努力最后實現(xiàn)了自己的追求，就是一種幸福。
容齋隨筆：一刀傾人城
寒光閃爍青鋒在，英雄踏歌紛至來！
三年來，聯(lián)想一直走得沉穩(wěn)而平緩，甚至有些猶豫和搖擺。一方面是互聯(lián)網業(yè)務進得晚退得快、手機業(yè)務艱難盈利、轉型服務以轉手亞信收場；另一方面，主業(yè)PC在國內市場近乎飽和，在國際市場上依然步履維艱，而戴爾、惠普等國際巨頭卻沖到家門口，咄咄逼人。多元化、國際化、技術化、服務化，聯(lián)想極為正統(tǒng)的招式顯得中正仁和。我們不禁疑惑：那個曾經發(fā)動“電腦平民化”之戰(zhàn)的聯(lián)想哪去了？那個曾經引領著國產品牌在中國PC市場上大打翻身仗的聯(lián)想哪去了？
就在2004年12月8日，聯(lián)想終于出招了，柳傳志這位中國IT界的領袖人物和他創(chuàng)辦的中國IT界旗幟性企業(yè)終于出招了，在完成高調換標、戰(zhàn)略調整、裁員重組、贊助奧運、低價電腦等一系列令人眼花繚亂的戰(zhàn)術動作之后，出招了。
刀出，一刀傾人城！
寒光閃爍之處，引來無數產業(yè)精英的矚目。幾乎就在這一天，在全中國乃至全球IT業(yè)界中引起了極為廣泛的關注，也驚動了各路分析家、評論家，激起了軒然大波：一個來自中國本土的年營收只有30億美元、市場價值也只有30億美元左右的企業(yè)，居然并購了一項年營收達110億美元的業(yè)務，而且這項業(yè)務還是來自美國IT產業(yè)的旗艦式企業(yè)——IBM。仿佛間，長年來中國本土企業(yè)頭上的那些保守穩(wěn)健、小富即安、營銷主導、處于產業(yè)價值鏈底端、困守本土、缺乏放眼四海氣魄和膽量之類的詬病被一掃而光；仿佛間，我們又看到聯(lián)想當年的模樣，沖勁十足、光芒四射！
寒光閃爍之處，聯(lián)想以收購IBM個人電腦事業(yè)部的方式，成為全球第三大個人電腦制造商，正式大張旗鼓進軍國際市場。不僅擁有PC開山鼻祖IBM五年的品牌使用權，還包括IBM在全球近萬名在PC行業(yè)搏殺多年的軍團，也帶來了IBM的全球運營經驗。
不管未來有多少種可能，但在這一刻我們不得不為二十歲的聯(lián)想、即將退隱的柳傳志劈出的這一刀而喝彩！
一直以來，我總認為，柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想是用劍的，鋒利而不失高雅。然而，就在昨天，他以“并購IBM個人電腦事業(yè)部”作為迎接企業(yè)誕生二十周年的禮物，作為自己隱退之前的驚嘆號，我才發(fā)現(xiàn)，原來柳傳志也會用刀，雄壯、霸氣，而且兇悍絕倫，更帶著一往無前的決心和魄力。
這一刀，傾倒人城！(許楓)
