房地產(chǎn)兩大命根發(fā)生變化 房地產(chǎn)商活著就是勝利
8月31日，隨著北京——中國最后一個保留土地協(xié)議轉(zhuǎn)讓交易方式的城市堵上口子，中國房地產(chǎn)土地市場全部透明化。隨之，行業(yè)告別粗放期，轉(zhuǎn)向規(guī)范發(fā)展期。
促成行業(yè)發(fā)生如此劇變的另一個因素是：中央實施宏觀調(diào)控背景下的銀根緊縮，房地產(chǎn)開發(fā)資金的主
要來源——銀行普遍惜貸甚至提高了個人按揭貸款的門檻。地根、銀根——房地產(chǎn)的兩大命根發(fā)生變化，由不得房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的主體房地產(chǎn)商不因勢而變。
對于這個真實需求旺盛、高總量、高產(chǎn)出的行業(yè)，沒有哪個開發(fā)商愿意打退堂鼓、自行退出。而要想在這個行業(yè)繼續(xù)做下去，廉價拿地、從銀行大把借錢、靠預售快速回籠資金還貸的老套數(shù)顯然已經(jīng)不靈了。
必須換活法——大大小小的開發(fā)商們先后認識到了形勢的嚴峻性。尤其對一些資本實力不足、土地儲備少之又少的小企業(yè)而言，生存還是滅亡更是必須求解的命題。
據(jù)有關統(tǒng)計顯示，中國企業(yè)的平均壽命只有7.02歲，其中70%的企業(yè)生存時間不超過5年�？梢�，能在不同環(huán)境中存活下去，不管規(guī)模如何，排名如何，活著本身就是一種勝利，活著就是美麗的。
那么，多數(shù)起步于房地產(chǎn)經(jīng)營的大好環(huán)境中的中國房企，如何在這輪轉(zhuǎn)折中不掉隊、求得繼續(xù)生存和發(fā)展呢？
在地產(chǎn)界有“思想家”之稱的馮侖認為，未來市場存活的應該是兩類企業(yè)，一類是“特種部隊”，一類是“基地組織”。前者因為有過硬的技術、人才、有效戰(zhàn)略而所向披靡，后者憑借地利而頑強生存。而在業(yè)界，目前活躍著的實力派企業(yè)也確實大體可以歸入這兩類，前者如萬科、中海、萬通、SOHO中國、陽光100，以及在一定區(qū)域內(nèi)擁有絕對優(yōu)勢的招商地產(chǎn)、陸家嘴、順馳中國、江蘇新城等，后者則指為數(shù)眾多的項目公司。
無論以什么樣的方式生存，長久活下去的就是勝者。大大小小3萬家房企，勝者能有幾多？
20歲萬科警惕死亡距離
今年是萬科成立20周年。作為中國房地產(chǎn)業(yè)公認的“領跑者”，在風云變幻、群雄并起的國內(nèi)房地產(chǎn)市場上，一家原來并沒有任何特殊背景的企業(yè)，為何能不斷成長壯大，最終達到今日在行業(yè)內(nèi)的影響和地位呢？也許，萬科人對自己20年來發(fā)展的總結(jié)和評價，能帶給我們一些啟示。
持續(xù)增長才能持續(xù)領跑
根據(jù)萬科2003年年報，該年度內(nèi)銷售收入增長39.48%，凈利潤增長41.81%。在不存在并購的情況下，一家已經(jīng)成立了20年的公司，能保持這樣的增長幅度實屬不易。
從1984年到2003年，萬科的銷售收入從5800萬到63.8億，增長了114倍；凈利潤從500萬到5.42億，增長了108倍。作為中國最早的上市公司之一，從1991年到2003年，萬科經(jīng)營收入的復合增長率達到25.4%，利潤的復合增長率達到28.7%；而在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)12年盈利增長的幾乎絕無僅有。
尤其值得關注的是，萬科目前惟一的主營業(yè)務房地產(chǎn)，最近五年的收入復合增長率為33.13%，利潤復合增長率為30.44%，明顯超過公司前20年的平均速度，這證明，萬科在經(jīng)歷20年的增長后，至今仍處于加速期。
逆境自強順境自省
說到萬科遇到的逆境，首推上一次宏觀調(diào)控。當時剛在地產(chǎn)業(yè)嶄露頭角的萬科，面對嚴峻形勢作出了冷靜的判斷，堅信房地產(chǎn)業(yè)存在巨大發(fā)展機遇，做出了以房地產(chǎn)為主業(yè)，逐步削減其他業(yè)務、最終過渡到專業(yè)地產(chǎn)公司的決策，并以更大的力度執(zhí)行。正是在此次宏觀調(diào)控期間，萬科從中國數(shù)以萬計的房地產(chǎn)公司中脫穎而出，從此奠定了自己在行業(yè)內(nèi)的領跑者地位。
1997年左右，在全國再次響起跑馬圈地之聲的時候，萬科從原有的十幾個開發(fā)城市收縮到六個主要城市，從全面的地產(chǎn)業(yè)務收縮到單一的住宅業(yè)務。面對外界普遍的疑問，萬科坦然承認，自己的第一輪城市擴張是頭腦過熱的表現(xiàn)，而業(yè)務的收縮，是因為萬科認為即使只作住宅一種業(yè)務，自身的專業(yè)程度也還大有提升的空間。
這一輪收縮幫助萬科實現(xiàn)了專業(yè)能力的快速提升，而專業(yè)能力的提升正是為下一輪擴張聚集“內(nèi)力”。從2001年開始，萬科再次邁出擴張步伐，目前已經(jīng)進入19個城市，并在新進入的城市接連獲得成功。
到2003年，萬科無論銷售額、利潤還是增長率，在行業(yè)中和自身的歷史上，都呈現(xiàn)形勢一片大好的局面。然而，就在此時，萬科對自己進行了深刻的反省。在內(nèi)部論壇上，總經(jīng)理郁亮提出這樣的問題：萬科離死亡有多遠？在萬科看來，如果在順境中不思進取、不求突破，則必將在環(huán)境的變化中走向消亡。
經(jīng)過審慎的思考和分析，在2004年中舉行的集團員工視頻會議上，萬科提出“有質(zhì)量增長、均好中加速”，要求以國際最優(yōu)秀企業(yè)為標桿，對流程進行全面重整，將自有資金經(jīng)營周期縮短30%到40%，在負債率不變的前提下，提高凈資產(chǎn)收益率3個百分點。
在這次會議上，萬科告誡它的每一個成員：這不是一次改良，而是一次變革。在逆境中自強不息，在順境中謀求突破，在均好中強調(diào)加速，這一過程貫穿了一種對自己高標準的要求，體現(xiàn)了萬科的“自省意識”。
告別粗放的多元
“萬科的減法”至今已成為中國企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)典案例。與大多數(shù)企業(yè)因為持續(xù)虧損而退出某個領域不同，萬科賣掉的每一家公司，幾乎在當時都業(yè)績良好。尤其在2001年轉(zhuǎn)讓萬佳百貨時，許多外人都為之扼腕痛惜。無疑，把正在下蛋的母雞賣掉，不僅需要勇氣，更需要智慧。
萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區(qū)域擴張中做集約化，在專業(yè)化中做精細化，在產(chǎn)品領先中做技術創(chuàng)新，比國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)更早地從經(jīng)驗上摸索出公司增長的減法原理。
萬科為業(yè)界所稱道的另一個重要理由是，這是一個簡單的企業(yè)。
萬科今天的業(yè)務是簡單的。經(jīng)過專業(yè)化調(diào)整之后，萬科幾乎只做房地產(chǎn)，而且只做住宅。因此，它有多大的市場空間，有多少競爭對手，募集的資金將如何投放，產(chǎn)品在市場上處于什么位置，客戶對它做何評價，環(huán)境的變化又將產(chǎn)生什么影響，都是一目了然。
萬科的公司治理結(jié)構是簡單的。集團本身是上市公司，而集團與分公司的關系簡單明了、并完全對外公開，一張由頂而下的樹狀圖就能看清一切，沒有任何可供想象和猜測的內(nèi)幕空間。
萬科企業(yè)與員工的關系是簡單的。一方面，萬科強調(diào)工作與生活的平衡，對員工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了嚴格的職務行為規(guī)范，員工不得與自己親屬或親屬所在企業(yè)建立業(yè)務往來，從而避免了絕大多數(shù)企業(yè)易于出現(xiàn)的裙帶效應。
遵守規(guī)則的人最輕松
在地產(chǎn)行業(yè)中，萬科各方面的能力備受好評，但“萬科拿不到好地”，卻是這家優(yōu)秀企業(yè)長期的心頭之痛。
最優(yōu)秀的公司得到最糟糕的地塊，一方面與行業(yè)狀況有關。中國最初涌現(xiàn)的大地產(chǎn)商，都或多或少具有土地資源上的優(yōu)勢，萬科是沒有任何政府背景的惟一特例。而另一方面，也與萬科堅持規(guī)范運作，拒絕以臺下交易獲得土地有很大關系(也有業(yè)界人士認為萬科拿產(chǎn)品找地，所以開發(fā)區(qū)域總在城郊)。
萬科的固執(zhí)使它失去了許多業(yè)務機會，不少人會覺得這是遺憾的事情。但在萬科看來，遵守規(guī)則的人最輕松，用王石的話說就是：規(guī)范做事，睡得著覺。規(guī)范自身，才能讓企業(yè)產(chǎn)生更高的效率，讓企業(yè)擺脫對個人的依賴，讓企業(yè)減少波動以及由此而來的附加成本，獲得一個健康的成長環(huán)境。
時至今日，隨著房地產(chǎn)業(yè)的法制環(huán)境日漸成熟，土地市場的游戲規(guī)則越來越規(guī)范，萬科在土地資源上的弱勢地位正在逐漸淡去，而其專業(yè)實力和在資本市場、客戶群體中良好的口碑將帶給它越來越顯著的優(yōu)勢。
作為上市公司，萬科在信息披露方面的透明程度，在資本市場上也一直廣受好評。萬科的業(yè)務是透明的，透明到通過網(wǎng)站進行招標、采購，并公布協(xié)議簽訂情況。萬科的管理是透明的，除了商業(yè)機密，在內(nèi)部網(wǎng)站上可以訪問到公司經(jīng)營的全部信息——對于一個敢于以BBS這種方式，來公布對自己的外部批判和內(nèi)部批評的企業(yè)，還能有什么秘密刻意隱藏呢？
25歲中海地產(chǎn)：多條血管多條命
今年是中國海外集團成立25周年，也是集團旗下中國海外發(fā)展有限公司在香港聯(lián)交所上市的第12個年頭。
按中國海外集團方面的總結(jié)，該公司25年來經(jīng)歷過三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：一是上世紀八十年代中期利用中英簽訂香港前途問題協(xié)議的契機，首度進軍香港地產(chǎn)業(yè)；二是1992年資產(chǎn)重組，使旗下的中國海外發(fā)展成為第一家以香港業(yè)務直接上市的中資公司；三是1998年后實施向內(nèi)地地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略決策。
12年前地產(chǎn)業(yè)務向內(nèi)轉(zhuǎn)
1988年，該集團便在深圳市第一塊(同時也是我國內(nèi)地第一塊)國際招標出讓土地中獲勝，由此開始拓展內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務，但直到1997年之前，集團70%的資源仍然投入到香港市場。1997年，金融風暴橫掃東南亞，香港經(jīng)濟及房地產(chǎn)市場跌入長期的低谷，中國海外在香港的投資也遭受重創(chuàng)。1998年，該集團地產(chǎn)業(yè)務全面“向內(nèi)轉(zhuǎn)”，2001年組建內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)務的新旗艦——中海地產(chǎn)股份有限公司。迄今為止，集團90%的投資已經(jīng)投放到內(nèi)地市場。
像大多數(shù)紅籌國企一樣，以地產(chǎn)、建筑、基建實業(yè)投資為主體的中國海外集團，一貫作風也是踏實做事、不事張揚，這一點在其內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務拓展上表現(xiàn)更加明顯。但最近一段時間，業(yè)界注意到此種低調(diào)穩(wěn)健的作風已為更加積極進取的姿態(tài)所取代，一般認為這與宏觀調(diào)控下內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)進入變革、整合、重組的新階段，為實力雄厚的大企業(yè)帶來更多市場機會有關。
三大區(qū)域、11個城市大布局
自2001年以來，中海地產(chǎn)在原有的深圳、上海、廣州、北京和成都五個中心城市的基礎上，先后向西安、長春、南京、中山、蘇州和東莞拓展，地區(qū)公司達到11個，初步形成了全國開發(fā)的市場格局。
同時，中海地產(chǎn)調(diào)整了土地吸納思路，加速進行土地儲備。2003年以來先后以拍賣、投標等方式獲得成都望江豪庭、西安航博館等五大項目，其中今年4月與首次涉足內(nèi)地的香港信和置業(yè)聯(lián)合成功競投成都國際社區(qū)及深圳香蜜湖地塊，不僅拿下了這兩個在市場上頗具影響力的項目，也通過合作拿地、合作開發(fā)方式的嘗試，一定程度上緩解了土地成本不斷上升給企業(yè)帶來的資金壓力，為持續(xù)發(fā)展爭取到更大空間。
真心喜歡宏觀調(diào)控
在新一輪宏觀調(diào)控政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金鏈狀況成為各方關注焦點。融資能力是否強大，融資渠道是否多樣，往往直接決定企業(yè)未來的命運，而同時在中港兩地擁有多渠道融資能力，是中國海外集團引以為傲的優(yōu)勢。所以，該企業(yè)高層人士稱：“我們從心底喜歡宏觀調(diào)控”。
隨著近兩年香港股市市況明顯改善，投資者對中國海外發(fā)展的看法也比較正面，去年摩根大通增持該公司股票比例達到8%，成為策略性股東，極大地提升了其股東基礎，令公司市值回升至100多億港元。今年年初，中國海外發(fā)展搶閘發(fā)行8.5億股新股，每股定價1.8元，在市場上成功集資15.3億港元。7月，該公司又成功籌組了24.3億港元銀團貸款，主要用于內(nèi)地地產(chǎn)項目，這是自1992年以來公司最大的無抵押、無擔保且貸款成本最低的融資行動，反映了國際金融界對該公司的強烈信心。
除獲得香港資本市場強大融資平臺的支持外，中海還根據(jù)不同的經(jīng)營方式需要，選擇不同融資手段，力爭用較低的成本得到公司發(fā)展所需資金。在2003年獲得農(nóng)行16億元人民幣授信額度的基礎上，今年上半年中海又獲得建行10億元的授信額度，標志著該公司與四大國有商業(yè)銀行的銀企戰(zhàn)略性合作取得積極進展。剛剛公布的中國海外發(fā)展今年中報顯示，該公司今年上半年實現(xiàn)盈利3.68億港元，比去年同期上升51%，同時，公司手中持有現(xiàn)金40億港元，可動用銀行貸款額度為50億港元，加起來共90億港元，積聚了加速拓展業(yè)務和尋找商機的能量。
積極打造國內(nèi)融資平臺
最近，中國海外集團通過旗下的中海地產(chǎn)股份公司，重新整合內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)務，積極籌備國內(nèi)上市之舉，已成為業(yè)界關心的話題之一。有消息稱，中海地產(chǎn)最快有可能將于明年上半年實現(xiàn)國內(nèi)A股上市，如果此事落實，則可以預見，中海地產(chǎn)目前在內(nèi)地市場正在進行的全面擴張，將進一步提速。
11歲新城房產(chǎn)：活的要有耐力
在中國的二三線城市，隨著房地產(chǎn)市場的不斷發(fā)育，孕育出一批區(qū)域龍頭企業(yè)。這些企業(yè)經(jīng)過10來年的發(fā)展壯大，在區(qū)域內(nèi)位列三甲，在本地市場占有15%以上的市場份額(通常以開發(fā)面積、銷售額論)。如今已經(jīng)名震全國的天津順馳、江蘇新城房產(chǎn)、南京棲霞建設等就是這樣的企業(yè)。記者近日走訪了江蘇新城房產(chǎn)股份有限公司(以下簡稱“新城房產(chǎn)”)，這是一家已經(jīng)發(fā)展了11年的上市企業(yè)，主營地產(chǎn)，在常州一家獨占15%以上的市場份額，綜合實力位列江蘇房地產(chǎn)企業(yè)二強。
艱難起步
新城房產(chǎn)是在上一輪宏觀調(diào)控時期艱難起步的民營企業(yè)，也正是這樣的出身，讓該企業(yè)在經(jīng)受這一輪宏觀調(diào)控時安然若素，在別人急速擴展的時候愈發(fā)注重穩(wěn)扎穩(wěn)打，甚至要把急速發(fā)展時省略的腳印補回來。如今，這家在三線城市起步的企業(yè)，一邊鞏固著大本營的市場，一邊出征南京、上海拓展新的市場空間，為早日躋身全國一流地產(chǎn)商之列做準備。
新城房產(chǎn)董事長王振華回顧企業(yè)的發(fā)展歷程時頗多感慨。早年間，王在江蘇武進(原為縣級市，現(xiàn)改為常州的一個區(qū))第一棉紡廠做車間主任，自己家里還開了個織布廠。白天正常上班，晚上做自己的事情。幾年下來，積累了200萬元資金。后來覺得紡織業(yè)成長速度太慢，而且競爭愈發(fā)激烈，就考慮換個行業(yè)。1992年，王瞄上了當時很紅火的房地產(chǎn)，準備進入。但是，1993年7月2日剛成立武進新城投資開發(fā)建設有限公司(新城房產(chǎn)前身)，7月7日總理講話就開始銀根收緊、宏觀調(diào)控。一夜之間，整個行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，市場驟然變冷�！暗覀冎荒苡仓^皮上”，王振華說。
因為資金實力不夠，無能力去常州市區(qū)發(fā)展，王就把目光投向郊區(qū)武進。當時拿的第一個項目很小，是三畝農(nóng)田地，每畝地價3萬元，樓板價只有每平方米15元，一共建了72套房子，總面積6000多平方米，成本每平方米500元，售價是每平方米680元。王振華很幸運，第一個項目預售只在《常州日報》報眼刊登了一則廣告，電話幾乎被打爆，72套房一天就賣完了。該項目一年讓王振華賺了100多萬。
三級跳農(nóng)村包圍城市
之后，新城房產(chǎn)每年開發(fā)一個大約5萬平方米的項目，平穩(wěn)地做到1996年，當時已經(jīng)成為常州市很重要的一個房地產(chǎn)企業(yè)，但還沒有進入市區(qū)，仍然在郊區(qū)發(fā)展�？恐@條低成本擴張的路，在人家紛紛因為宏觀調(diào)控的緣故退出這個行業(yè)的時候，新城房產(chǎn)慢慢長大。這一年新城房產(chǎn)捕捉到一個信號：福利分房要取消，果然，第二年常州市區(qū)的地產(chǎn)市場啟動了。
1998年，新城房產(chǎn)迎來第一個轉(zhuǎn)折點——進入常州市區(qū)，開發(fā)了萬博花苑項目，同時也在武進繼續(xù)開發(fā)住宅項目。兩地加起來一共10多萬平方米。這時大多數(shù)企業(yè)還在睡夢中，新城房產(chǎn)卻開始崛起。2000年福利分房終結(jié)，地產(chǎn)復蘇，常州市迅速擴容。2001年，新城房產(chǎn)借重組江蘇五菱實現(xiàn)借殼上市，擁有了融資平臺，為進一步發(fā)展打下基礎。
2002年，新城房產(chǎn)迎來第二個轉(zhuǎn)折點。這一年，公司走出了常州，進入本省的南京市場，同時也走出江蘇，進入上海市場，年銷售面積也增加到26萬平方米。2003年，銷售面積達30萬平方米，成為江蘇開發(fā)面積最大的企業(yè)。在常州已經(jīng)成為絕對的市場第一，預計今年常州一地的市場占有率可以達到20%～25%。今年，常州、南京、上海三地項目加起來新開工面積達到94萬平方米。與此同時，公司實力也大大增強。2003年，實際銷售10個億，今年1到8月銷售13億，到年底可以完成20億銷售額。
進入外地市場，新城房產(chǎn)采取的也是從郊區(qū)到市區(qū)的模式。
產(chǎn)品就是競爭力
王振華認為，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力還是在產(chǎn)品。從人們對房子的需求上看，也是這樣。人們對房子的需求從滿足居住到講究舒適再到追求個性化，不斷升級，產(chǎn)品品質(zhì)最為重要。
也正是基于這樣的認識，該公司非常注重產(chǎn)品細節(jié)，為常州人提供了很多高性價的住宅，取得了大多數(shù)樓盤實現(xiàn)100%銷售的業(yè)績。
成功進入常州以外的市場，王認為靠的是超前的判斷力。而這種超前的判斷力得益于常州很早就開始招拍掛讓開發(fā)商提前積累了經(jīng)驗。該公司在上海投標地塊時，中標的是當時最高的價格，但在其后推出的同類地塊，已將他們的中標價作為標底價了。市場證明其眼光是準確的。
做能在沙漠行走的駱駝
新城房產(chǎn)在2003年底制訂了5年規(guī)劃，主要內(nèi)容是，在2008年前每年以35%以上的速度增長，2008年銷售面積達到120萬平方米、銷售額達到50億元，成為長三角區(qū)域的品牌企業(yè)。未來兩年，他們將把總部搬到上海，常州主陣地不丟。
談到企業(yè)理想，王振華說：“有的企業(yè)希望成為老虎一樣強大的企業(yè)，有的希望成為獵豹一樣快速發(fā)展的企業(yè)。我們不希望成為老虎、獵豹一樣的企業(yè)，而是希望成為駱駝一樣的企業(yè)，有耐力，可以走過沙漠。走沙漠，老虎和獵豹都不行�！�
顯然，新城房產(chǎn)的志向在做“百年老店”，塑造企業(yè)擁有駱駝一樣的堅韌性格，追求長久地活著。當無數(shù)前輩后輩都倒下了的時候，“活著”這個事實本身就是勝利。
特約編輯：宋廣偉
