（山東省第六地質(zhì)礦產(chǎn)勘查院總工程師 于海新）現(xiàn)在，我們就是轉(zhuǎn)移到了礦產(chǎn)企業(yè)，和大的公司合作，他們投資，我們探礦。

　　在過去，地質(zhì)系統(tǒng)的經(jīng)濟模式是國家投資、他們找礦，隨著國家屬地化管理政策的實施，國家不再投資，包括第六對在內(nèi)的整個山東地礦局隨之陷入了困境，經(jīng)營收入、職工收入相繼滑落為華東六省一市地礦局倒數(shù)第一，職工情緒低迷、上訪不斷。

　�。ㄊ〉氐V局黨委書記 劉戰(zhàn)）面對這種情況，怎么盡快地改變面貌，走出困境，出路根本在人，人的積極性如何調(diào)動，關(guān)鍵在機制轉(zhuǎn)換。

　　2003年6月，新調(diào)整的地礦局班子，明確提出把加強決策目標、執(zhí)行責任和考核監(jiān)督“三個體系”建設(shè)作為全局發(fā)展的關(guān)鍵來抓。首先，全面實施了以“局長工程”、“處長工程”、“隊長工程”為主要內(nèi)容的“三大工程”，把全局主要工作分解為63項工程，以項目化運作的方式，逐級下放、層層落實，形成了人人有責任、個個有目標的目標責任體系。

　　（省地礦局地質(zhì)勘查處處長 徐軍祥）“三大工程”對我來講，就是一次“革命”。所承擔的工作目標很明確，擔子更重了，壓力也特別大。

　　有了明確的目標責任，就要堅決執(zhí)行。為了充分發(fā)現(xiàn)人才、用好人才，省地礦局面向全省、全國公開選聘了一大批高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。王祺鴻就是在這時由一名基層普通領(lǐng)導調(diào)任第六地質(zhì)礦產(chǎn)勘查院院長的，他上任后的第一件事是在全院進行了大刀闊斧的人員調(diào)整。通過競爭上崗，六院機關(guān)職工由原來的123人減為64人，科級干部由82人減為37人。大幅度的人事變革帶來了整個隊伍的脫胎換骨，人心更加團結(jié)了，工作也更加有勁了。在地礦局黨委對王祺鴻進行的民意考核中，73%的職工投出了滿意票。

　　（省第六地質(zhì)礦產(chǎn)勘查院院長 王祺鴻）經(jīng)過改革，到現(xiàn)在我們實踐證明，用好人是關(guān)鍵，以人為本是這個單位發(fā)展的根本出路。過去我們一個集團15個人，一個月最多能打400米，現(xiàn)在我們一個集團在12個人到13個人之間，一個月可以打到1000米，而且找礦的質(zhì)量好于歷史任何一個水平。

　　明確了目標，關(guān)鍵在落實。地礦局黨委嚴把考核關(guān)，實行重獎重罰。對非自然原因逾期未能完成三大工程任務的人員，堅決處罰，到目前為止，已經(jīng)有兩個單位的“一把手”被免職；而對高效高質(zhì)完成任務的則予以重獎，最多的拿到獎金十幾萬元。

　�。ㄊ〉氐V局黨委書記 劉戰(zhàn)）：如果不進行嚴密的考核監(jiān)督，你這個執(zhí)行目標、執(zhí)行責任也貫徹不到底，會發(fā)生前緊后松的現(xiàn)象；如果考核完了以后，不進行重獎重罰，考核監(jiān)督就會顯得蒼白無力。

　　機制轉(zhuǎn)換帶來活力，重獎重罰注入生機。山東省地礦局實行“三個體系”建設(shè)一年以來，全局上下人心思進，職工的精神面貌和工作業(yè)績都發(fā)生了天翻地覆的變化。不但先后與世界知名公司簽約聯(lián)合勘查礦源，而且積極“走出去”，在西部省份找礦，赴緬甸、加納開展工程。2003年全局經(jīng)營收入同比增長43％，職工收入同比增長25％；2004年上半年經(jīng)營收入增長55％，職工收入增長30％，一舉甩掉了兩頂?shù)箶?shù)第一的帽子。