青島這個企業(yè)一年賣出10億元堅果！沃隆食品楊國慶：爆款是好產(chǎn)品×大流量

在這個追求短期內(nèi)批量復制、快速擴張的時代，很少有人像青島沃隆食品有限公司董事長楊國慶一樣，在不確定性里堅持長期主義。

2015年春天，深感堅果禮盒滯銷之痛的楊國慶，通過改變包裝的形式創(chuàng)造了一個叫每日堅果的新品類，方便的小包裝加上健康的復合類堅果，迅速成為爆款。6年過去，昔日的藍海變?yōu)榧t海，每日堅果相關(guān)品牌多達300余個，行業(yè)競爭再次面臨重重的挑戰(zhàn)。

當各大品牌走貼牌代工模式進行低價廝殺時，楊國慶反其道而行之，將大部分精力放在原材料產(chǎn)地和工廠生產(chǎn)上，專注創(chuàng)新、自建工廠、走高品質(zhì)路線，呈現(xiàn)了迥異的擴張邏輯和發(fā)展路徑。用他的話說，“企業(yè)要有長期主義的價值觀，不以短期利益為目標，才能獲得客戶長久的信任和支持?！?/p>

這樣的堅持或許源于他的個人經(jīng)歷，28歲就出任青島市奶業(yè)總公司（琴牌乳業(yè)前身）工廠廠長，在煙臺欣和當過職業(yè)經(jīng)理人，也干過堅果外貿(mào)。食品行業(yè)豐富的管理經(jīng)驗讓楊國慶對品控有著近乎苛刻的要求：幾乎100％的原材料都是進口，采購成本比行業(yè)均價高出7％左右，供應鏈的把控可以追溯到海外農(nóng)場。長期主義甚至意味著可以犧牲短期利益，即便是產(chǎn)品最供不應求、接不下訂單的那幾年，他也沒有選擇去找第三方貼牌。

長期主義者的另一面，則是賦予團隊充分的自主權(quán)，在管理與放權(quán)之間找到平衡，求得管理效果的最大化。在沃隆，一支以90后為主的品牌團隊負責品牌傳播和電商營銷，通過《都挺好》《我是余歡水》等幾十個爆款電視劇的植入，迅速拉近與年輕消費者的距離。而這些決策，楊國慶大膽放手給年輕人去做。

“未來一定充滿不確定性，不確定性會帶來變化，變化是必然，但也是機會。面對變化和機會，我們唯有打造出勇敢無畏的文化，放開手腳去探索未知的領(lǐng)域，敢于踏上未知的路。這條路上，有時會天高云淡，有時會暴雨傾盆，無論如何，我們都要勇敢面對，因為我們的終極目標是要到達勝利的彼岸。”去年，面對疫情帶來的壓力，楊國慶寫下這樣一段話。

不習慣面對鏡頭的他也放下身段，去扮演一個“帶貨主播”的角色?；剡^頭來看，被稱為直播帶貨元年的2020年，正是沃隆在線上直播全面發(fā)力的一年。3月的女王節(jié)首創(chuàng)集卡活動、5月的沃隆姐妹淘萬店連麥、7月的美食欄目腦洞廚房、8月的健身教練空降直播間、11月的總裁來了，沃隆全年不間斷直播近5000小時，斬獲天貓品牌零食小時榜Top1。

成功的企業(yè)都善于在變化中把握機會，沃隆也是如此。以堅果創(chuàng)新和品質(zhì)化為長期主線，每年開發(fā)儲備三四十種新品，堅果曲奇、堅果燕麥、風味堅果、堅果大列巴、堅果吐司……對楊國慶而言，下一個爆款和新的市場增量也許就在其中。

楊國慶

青島沃隆食品有限公司董事長

堅果行業(yè)已經(jīng)進入下半場，處于紅海階段，我們分析過國內(nèi)堅果行業(yè)格局，將會有一場長期的“拉鋸戰(zhàn)”。國內(nèi)堅果企業(yè)的體量都差不多，不太會出現(xiàn)一個巨頭以資本的力量大規(guī)模并購來進行降維打擊。國際上大的堅果企業(yè)也不多，最大的也就是100多億元的體量，而且中國市場這么大，能夠把中國市場做好，也就是國際大品牌了。

一個企業(yè)要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，長期為客戶創(chuàng)造價值，就必須對未來的戰(zhàn)略資源做長期的投入。未來競爭拼的一定是產(chǎn)品品質(zhì)、團隊意識和創(chuàng)新能力，堅持長期主義才能打贏這場“拉鋸戰(zhàn)”。

01

爆款就是好產(chǎn)品×大流量

每日堅果，最初是沃隆開創(chuàng)的一個爆款產(chǎn)品，現(xiàn)在是堅果行業(yè)的主流產(chǎn)品。

從2007年進入堅果行業(yè)到2012年開始創(chuàng)業(yè)，我主要做進出口食品，對堅果行業(yè)有著非常深刻的認知。堅果一直是個年節(jié)產(chǎn)品，在旺季必須要完成銷售，一旦出現(xiàn)存貨就會虧損，我就想改變現(xiàn)狀，做一款一年四季都能銷售的產(chǎn)品。

后來有一次跟一位國外朋友聊天，他說外國人都是吃去殼的果仁。這對我的啟發(fā)非常大，之前都是做帶殼的核桃、巴旦木、碧根果、夏威夷果，但現(xiàn)在生活節(jié)奏變快，人們購買力提升，為什么不專注做小包裝的果仁？

2015年，每日堅果應運而生，沃隆的年銷售額從1個億到現(xiàn)在突破10個億。整個行業(yè)也從0到1，每日堅果市場規(guī)模接近100億元。

每日堅果的誕生并非偶然，做出這樣一個爆款的邏輯是好產(chǎn)品×大流量。光有產(chǎn)品沒有流量，或者光有流量沒有產(chǎn)品，都是曇花一現(xiàn)。

為了做出好產(chǎn)品，我們采用國際最嚴苛的堅果采購標準，從全球精挑細選最好的原料，堅持自建工廠，通過嚴格的品質(zhì)管控，為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。另外，當時獲取電商流量的成本還沒有現(xiàn)在這么高，我們趕上了一波互聯(lián)網(wǎng)紅利。一開始先做的線下渠道，后來才進入線上渠道，如今沃隆線上渠道占30％，線下渠道占70％，兩大渠道同步發(fā)展。線上，我們成立電商事業(yè)部，分工和目標明確；線下，我們有100多人的銷售隊伍和全國600多個代理商，銷售渠道全面覆蓋。

在紅海時代，唯一的出路就是創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新乃至模式創(chuàng)新。現(xiàn)在市面上的產(chǎn)品大多是看別人做什么就模仿什么，很少有像每日堅果這樣的爆款異軍突起，必須離開存量市場，尋找增量市場才有機會。

每日堅果這個品類的增長速度雖然放緩，但堅果這個市場并沒有做完、做透、做細，依然可以繼續(xù)深耕下去。未來，沃隆的大方向還是做堅果品類的創(chuàng)新，沿著堅果方向做細分領(lǐng)域的延伸，比如堅果曲奇、堅果面包。

02

品質(zhì)是最深的“護城河”

品質(zhì)是沃隆最大的競爭資產(chǎn)，踏踏實實把產(chǎn)品做好就是企業(yè)最深的“護城河”。

我們屬于全產(chǎn)業(yè)鏈布局的產(chǎn)品型企業(yè)，長期專注堅果品類的精耕細作，樹立單品突破的經(jīng)營戰(zhàn)略。競品多數(shù)屬于平臺型企業(yè)，采用OEM貼牌代加工的模式進行生產(chǎn)，致力于多品種，從而增加體量。這是沃隆和競爭對手在競爭策略上的不同之處。

我從來沒有想過找OEM貼牌生產(chǎn)快速做大，這與個人在一線多年從事生產(chǎn)管理的經(jīng)歷有關(guān)，好的投入才能保證產(chǎn)品品質(zhì)，幾乎是我的慣性思維。另一方面，堅果的產(chǎn)業(yè)鏈條太長，全球采購—低溫烘焙—分裝—全渠道銷售，很多環(huán)節(jié)是找貼牌代工控制不了的。農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)必須深入第一線，不到一線就無法得到好的原料，甚至我和采購團隊每年收獲季都會去國外原產(chǎn)地。盡管前期壓力很大，但我們還是堅持自己建廠自己生產(chǎn)，從2015年至今，沃隆建立了比較完整的供應鏈體系，在青島建設(shè)五座自有工廠?，F(xiàn)在，那個產(chǎn)能跟不上的痛苦時期已經(jīng)過去，進入到收獲的季節(jié)，沃隆的產(chǎn)能能夠滿足未來五年的發(fā)展需求。

品牌建設(shè)是個系統(tǒng)工程，也要遵循長期主義。品牌的投入不是現(xiàn)在才決定的，而是提前一年甚至是兩年，比如我們所做的影視劇植入，都是提前兩年就做布局規(guī)劃。短期內(nèi)砸廣告或許有效果，但渠道鋪設(shè)和團隊建設(shè)不完善，你也接不住，就如同空中力量很強，地面部隊跟不上，打了也沒有用。

我們踏進一條河，可以順水走，也可以逆水走，但是我們要永遠逆水走。沃隆于逆境中成長，專注于創(chuàng)新而崛起，聚焦于堅果而壯大，未來我們要成為具有持續(xù)創(chuàng)新力的全球性的堅果企業(yè)。